Doing Agile Right: Transformation Without Caos

O caminho da transformação ágil na visão de três dos mais graduados e experientes executivos consultores da Bain & Company

Ideias centrais:

1 – Times ágeis acreditam que o feedback do cliente é melhor do que suposições da gerência na hora de decidir quais esforços de inovação são mais importantes e qual a melhor maneira de adaptá-los.

2 – Num ambiente ágil, os líderes agem do seguinte modo. Podem dizer a um time em que se concentrar, mas nunca como fazê-lo. Cabe aos próprios membros do time descobrir esse como. A função do time é experimentar, testar e aprender.

3 – As organizações burocráticas convencionais traçam planos detalhados – desperdiçando tempo e recursos em busca de precisão. Já os adeptos da agilidade veem os planos mais como hipóteses a serem testadas e adaptadas ao longo do tempo.

4 – Bosch Power Tools é exemplo didático do timing da agilidade. A divisão adotou abordagem sequenciada, de vários anos, para virar empresa ágil. A unidade de casa e jardim foi a primeira a ter times pilotos que, em seis meses, abrangeram toda a unidade. Depois, vieram as outras cinco unidades.

5 – Times de soluções em busca de inovações em processos e tecnologias devem ter o foco no cliente, assim como qualquer outro time ágil. Às vezes, o cliente é interno. Mesmo nesses casos, deve-se considerar as necessidades dos clientes externos atendidos pelo interno.

Sobre os autores:

Darrell Rigby é sócio da Bain & Company em Boston a atua como diretor global das práticas de Inovação e Agile. Liderou projetos em inúmeros setores, incluindo estratégias inovadoras de crescimento para mais de cem empresas de importância mundial.

Sarah Elk é diretora global da prática de Modelo Operacional da Bain & Company. Elk acredita em possibilidades e sua maior paixão é estimular o potencial humano desencadeado pela transformação das empresas.

Steve Berez foi o fundador da prática de Tecnologia Empresarial da Bain. Na última década, ajudou dezenas de empresas em todo o mundo a aumentar a velocidade, a agilidade e a eficácia de sua inovação baseada em tecnologia.

Introdução

Hoje, um giro por quase toda empresa de grande porte vai revelar dezenas de times ágeis trabalhando para melhorar experiências do cliente e processos de negócios. A John Deere já adotou métodos ágeis para desenvolver novos equipamentos agrícolas, a seguradora americana USAA utilizou para transformar o atendimento ao cliente, a 3M se beneficiou do método para um vasto processo de integração pós-fusão. A Bosch, multinacional de tecnologia e serviços com mais de 400 mil colaboradores, adotou princípios ágeis para conduzir uma reestruturação passo a passo da empresa. Nativas digitais como Amazon, Netflix e Spotify já incorporaram métodos ágeis a uma leva imensa de atividades de inovação. Enquanto isso, o ágil praticamente tomou conta da área de TI (Tecnologia de Informação), ela própria fonte de inúmeras inovações. Pelos últimos cálculos, 85% dos desenvolvedores de software estavam usando técnicas ágeis de trabalho.

É possível estruturar times ágeis em qualquer negócio ou função que possa se beneficiar disso, incluindo nas operações da matriz de uma grande corporação. Depois de aprender o básico, a empresa pode expandir – escalar” – o ágil, criando centenas de times separados, ou “times de times”, para tocar grandes projeto. Como exemplo, é possível citar a divisão aeronáutica da Saab, que adotou mais de cem times ágeis para desenvolver software, hardware e fuselagem para o caça Gripen, um jato de 43 milhões de dólares que é, sem sombra de dúvida, um dos produtos mais completos do planeta – e, segundo a Jane’s, uma revista especializada no setor, a aeronave de uso militar com a melhor relação custo-benefício do mundo.

Capítulo 1 – Como o ágil realmente funciona

A história reflete dois conjuntos de fatos sobre o ágil (agile):

Primeiro: o time ágil está no cerne de uma empresa ágil. Se você não entende o que é uma equipe ágil, não entenderá a agilidade como filosofia de trabalho. É por isso que fizemos um relato tão detalhado da equipe da empresa Irresistible [no início do capítulo, são descritos os diferentes estágios de implantação de time ágil nessa empresa fictícia]. Faremos um grande esboço de princípios e práticas que regem o que esses times fazem, o modo como trabalham e por que operam desse jeito. Primeiro, queremos dar uma ideia de como é e como funciona uma equipe dessas, pois tanto sua origem quanto seu funcionamento refletem a tentativa das pessoas de se libertar das amarras da burocracia.

Segundo: é relativamente fácil montar alguns times ágeis em uma organização. No entanto, se seu objetivo é ter agilidade em escala, é preciso começar a mudar a forma como as pessoas pensam e agem em toda a organização. Conforme veremos, os desafios e obstáculos que foram apontados na rotina da empresa Irresistible são os desafios e obstáculos que provavelmente surgirão em qualquer empresa que decidir desenvolver a agilidade em larga escala. É sobre esses assuntos que falaremos nos capítulos seguintes. Vamos nos concentrar nos que consideramos os mais importantes: comportamentos da liderança; planejamento, orçamento e revisão; estruturas organizacionais e gestão de pessoas; e processos e tecnologia.

Alguns aprendizados:

• Times ágeis acreditam que o feedback do cliente é melhor do que suposições da gerência na hora de decidir quais esforços de inovação são mais importantes e qual a melhor maneira de adaptá-los.
• Times ágeis não usam sprints para que as pessoas trabalhem mais ou mais depressa. Usam sprints para acelerar o feedback de clientes reais (externos e internos) e saber o que realmente importa para eles.

Capítulo 2 – O ágil

O time executivo define prioridades e sequencia oportunidades para melhorar a experiência desses clientes e aumentar sua satisfação. Os líderes se empenham para solucionar problemas e remover restrições, em vez de delegar o trabalho a subordinados.

Foi o que fez a Bosch, líder mundial no fornecimento de tecnologias e serviços que conta com mais de 400 mil colaboradores e operações em mais de 60 países. Quando a liderança começou a perceber que o modelo tradicional de gestão hierárquica já não era eficaz num mundo globalizado e em rápida transformação, a empresa virou uma pioneira na adoção de métodos ágeis. No entanto, cada setor do grupo parecia exigir uma abordagem distinta, e a primeira tentativa da Bosch de escalar o ágil provocou sem querer um racha na cultura: enquanto negócios novos, de alta visibilidade, operavam com times ágeis, funções tradicionais ficaram de fora, comprometendo a meta de transformação holística. Em 2015, o conselho de administração, liderado pelo CEO Volkmar Denner, decidiu formular uma abordagem mais unificada de times ágeis. O conselho atuou como um comitê diretor e nomeou Felix Hieronymi, um engenheiro de software que se especializaria em agilidade, para comandar a iniciativa.

A princípio, Hieronymi esperava gerir a iniciativa da mesma maneira que a Bosch gerenciava a maioria dos projetos: com uma meta, uma data prevista de conclusão e relatórios regulares de progresso ao conselho. Mas essa abordagem se mostrou incompatível com princípios ágeis, e as divisões da empresa não acreditavam em outro programa orquestrado verticalmente. Foi preciso mudar a tática. “O comitê diretor virou um comitê de trabalho”, contou Hieronymi. “As discussões ficaram muito mais interativas”, explicou. O time criou um backlog ordenado e priorizado, que era regularmente atualizado, e focou na remoção constante de barreiras da empresa para maior agilidade. Seus membros abriram canais de comunicação com líderes de divisões. Hoje, a Bosch opera com uma mistura de times ágeis e unidades com estrutura tradicional. Mas quase todas as áreas adotaram valores ágeis, passaram a colaborar mais efetivamente e vêm se adaptando mais rápido a mercados cada vez mais dinâmicos.

Aprendizado:

• Empresas que se tornam ágeis veem grandes mudanças em seus negócios. A expansão do ágil muda o mix de trabalho – há uma dedicação maior à inovação, em comparação com operações de rotina.

Capítulo 3 – Quão ágil você quer ser?

Assim como há uma frequência cardíaca ideal para um atleta, há um nível ideal de transformação para cada empresa e para cada atividade dentro dela. Em condições ideais, um sistema de gestão ágil funcionaria num meio-termo entre a ineficiência de mudança – produzindo um sistema estático que demora mais a se adaptar – e o excesso de mudança, o que gera um sistema caótico em risco constante de sair do controle. Quando uma empresa está operando nesse ponto ideal, os benefícios do sistema ágil superam em quantidade os custos, produzindo o maior valor líquido (a diferença entre os benefícios e os custos da agilidade) para a empresa.

A agilidade, em si, traz muitas maneiras de avançar por uma transição ágil com maior valor e menor custo. Foque em atuar nos gargalos reais. Ponha a equipe de liderança para trabalhar como um time ágil. Deixe claro qual é a ambição comum.

Não é suficiente? Interrompa atividades que não interessam ao cliente e que os times não podem entregar. Troque grupos de inovação ineficazes por times ágeis. Ainda não é o bastante? Adote processos mais simples e intervalos mais curtos para o planejamento e a definição do orçamento. Faça funções de suporte e controle mudarem seus processos para satisfazer melhor os clientes internos. Se o sistema continuar desequilibrado, dê feedback sobre o desempenho com mais frequência. Se essas soluções mais simples não funcionarem, será possível continuar trabalhando para melhorar e, ao mesmo tempo, adiar ou evitar algumas das soluções mais onerosas e dolorosas.

Aprendizado:

• Identificar e quantificar potenciais benefícios e custos da criação de um sistema de gestão e operação empresarial ágil é difícil, mas compensa. E, ainda que seja alta a probabilidade de que estimativas estejam incorretas, não faz mal. Serão suficientes para esclarecer muitas dúvidas, incluindo quanto valor está em jogo e quanto vale a pena investir em tempo e dinheiro.

Capítulo 4 – Liderança ágil

Henk Becker admite que havia algo de diferente na Bosch Power Tools. Um pequeno grupo de líderes corajosos começou a lhe dar feedbacks que ele jamais tinha ouvido até então. Disseram, por exemplo, que seu estilo de liderança não era bom nem para o próprio sucesso dele. Não estava ajudando a despertar o melhor das pessoas – e nem a Power Tools a vencer no mercado. Disseram que queriam ser liderados de outro jeito – e até deram exemplos. Essa experiência, diz Becker hoje, foi “um clique no meu cérebro e no meu coração”. Decidiu que precisava mudar de atitude e comportamento. Iniciou, então, um processo de autorreflexão e conscientização. Pediu mais feedback. No começo, suas equipes ficaram na dúvida: seria uma febre passageira ou era mesmo para valer? Aos poucos, foi conseguindo conquistar a confiança dos outros e até ampliar o grupo de pessoas de quem recebia feedbacks.

Becker mudou de foco para se concentrar no potencial e na força das pessoas e da organização. Tentou não se concentrar nas deficiências, diz. Começou a usar uma linguagem positiva. Em vez de questionar para tentar entender por que alguma coisa não podia ser feita, começou a perguntar “como poderiam” fazê-la.

Em um ambiente ágil, os líderes agem de outro modo. Podem dizer a um time em que se concentrar, mas nunca como fazê-lo. Cabe aos próprios membros do time descobrir esse como. A função do time é experimentar, testar e aprender. Que produto tem a maior probabilidade de vencer no mercado? Como reformular o processo de pedidos para garantir tanto rapidez quanto exatidão? Qual a melhor maneira de assegurar um fluxo contínuo de candidatos qualificados para nossos distintos departamentos? Perguntas como essas raramente têm resposta fácil. Líderes podem ter uma opinião forte, ditada por sua experiência, sobre qual seria a resposta, mas em geral não têm como saber se estão certos. Assim como as crianças, a melhor maneira de um adulto aprender é testando e vendo o que funciona. Essa é a marca de um time ágil.

Aprendizado:

• Quando reinventam sua maneira de agregar valor, os líderes ágeis podem se unir e formar um time de liderança ágil. Suas equipes, agora com a confiança fortalecida, passam a tocar o negócio. Já eles, líderes, se concentram em definir prioridades, alocar recursos e remover obstáculos à ação dos times.

Capítulo 5 – Planejamento, orçamento e revisão ágeis

O mito mais comum ou infeliz sobre a agilidade é dizer que as empresas não precisam de planejamento. Sabemos de onde vem essa confusão. O manifesto ágil diz que adeptos da agilidade valorizam “responder a mudanças mais do que seguir um plano”. Isso, no entanto, não significa não planejar. Significa fazer planos adaptativos. As organizações burocráticas convencionais traçam planos detalhados – desperdiçando tempo e recursos em busca de precisão – e presumem que serão implementados à risca por seus executivos. Já os adeptos da agilidade veem os planos mais como hipóteses a serem testadas e adaptadas ao longo do tempo. Planejadores adaptativos fazem uma estimativa de potenciais benefícios e custos para que as pessoas possam definir prioridades e orçamentos. São as hipóteses. Em seguida, lançam perguntas que servirão para determinar se essas hipóteses são válidas ou não. Então, fazem revisões frequentes e usam dados empíricos para determinar se é preciso alterar planos ou atividades previstas para cumprir os objetivos do plano.

As atividades de planejamento, orçamento e revisão ocorrem em um loop de feedback iterativo para criar um sistema ágil de planejar-fazer-estudar-ajustar, assim como faria qualquer time ágil.

Em setembro de 2018, Revin Brown, diretor de cadeia de suprimentos da Dell, criou dois times ágeis com pessoas de diversas áreas dedicadas a um processo de planejamento colaborativo com os maiores clientes da empresa para promover um diálogo constante sobre pedidos futuros e garantir a entrega nos prazos. O time fez mudanças em processos, criou novas ferramentas e implantou modelos analíticos avançados. Mas, em vez de lançar os novos procedimentos de uma vez só, fez uma série de pequenas mudanças em sprints de duas semanas. Em seguida, colheu feedback de clientes e stakeholders internos e refinou as soluções. Em junho de 2019, os times já tinham entregado várias soluções populares entre clientes e aplaudidas pela organização interna de vendas.

Em uma abordagem ágil, quem elabora o orçamento opera com outra mentalidade e outros procedimentos, sobretudo quando o assunto é bancar a inovação. Esses indivíduos sabem que, em dois terços das inovações de sucesso, a ideia original terá mudado bastante durante o processo de desenvolvimento. Sabem que os times desistirão de certas funcionalidades e criarão outras, sem esperar pelo ciclo anual seguinte. O resultado é que os procedimentos de financiamento ágeis costumam evoluir e a certa altura ficar bem parecidos aos do capital de risco: abrem oportunidades para a compra de opções para novas descobertas. O objetivo não é criar instantaneamente um negócio em larga escala, mas desenvolver um componente crítico da solução final.

Aprendizado:

• As melhores práticas de orçamento incluem priorizar imperativos estratégicos (deixando espaço para iniciativas não planejadas, porém interessantes); financiar times ágeis perenes para oportunidades duradouras e usar um esquema de capital de risco que vá ajustando flexivelmente o orçamento com base em resultados.

Capítulo 6 – A agilidade da organização, das estruturas e da gestão de pessoas

Para seguirem tocando o negócio e, ao mesmo tempo, transformarem o negócio em momentos turbulentos assim, as unidades precisam ser definidas de modo que proativamente sejam encorajadas a estar sempre se adaptando às mudanças de necessidades dos clientes.

Times ágeis podem prover essa adaptação, e uma definição adequada do negócio ajudaria a indicar onde eles deveriam ser colocados e como deveriam ser utilizados. Inseri-los nas unidades de negócio certas aumenta a probabilidade de que o trabalho inovador seja adotado e escalado de forma rápida e eficaz. Garantir que os times não desmembrem a unidade de negócios em fragmentos que destroem a responsabilidade e a prestação de contas melhora o desempenho. Dar a times ágeis missões centradas  no cliente ajuda líderes a mudar seus negócios à medida que as necessidades dos clientes mudam – ou mesmo antes que isso ocorra.

Empresas que avançam a uma velocidade calculada para ir atraindo outros times em geral obtêm melhores resultados do que aquelas que tentam avançar o mais rápido possível. Essas últimas acabam criando uma perturbação na organização sem nenhum benefício óbvio, minando suas promessas para o futuro.

A Bosch Power Tools fornece um exemplo bastante didático desses preceitos. A divisão adotou uma abordagem muito bem sequenciada, de vários anos, para virar uma empresa ágil. A unidade de produtos para casa e jardim foi a primeira a ter times pilotos. Depois de aprender com os pilotos por cerca de seis meses, os líderes começaram a ampliar o número de times – que, a certa altura, chegaram à unidade toda. A divisão passou, então, a transformar suas outras cinco unidades de negócios em sequência, ao longo de um intervalo de dois anos. No momento da redação deste livro, a Power Tools estava estudando a melhor forma de aprimorar funções de suporte e controle, como finanças, RH e logística.

A estratégia de talentos é a base do sistema de talentos de uma empresa – ou seja, dos processos utilizados para contatar, desenvolver, distribuir, gerenciar e recompensar seu pessoal. A transformação ágil vai exigir a reformulação de vários aspectos desse sistema.

O Walmart tem mais de 1 milhão de funcionários. Isso significa que Julie Murphy, diretora de pessoas da empresa nos Estados Unidos, tem muitos clientes e é responsável por melhorar a experiência deles. Para isso ela estuda os diferentes segmentos de sua base de clientes e tenta entender sua jornada como um todo e episódios importantes dento dela. Junto com a equipe, define prioridades com base na importância e na frequência desses episódios e na oportunidade de melhorar cada um deles. No começo de 2018, Murphy montou cinco times ágeis em torno dessas prioridades para acelerar o ritmo da inovação. Os times focaram em contratação, aprendizagem, progressão, gestão de desempenho e simplificação. A adoção de times ágeis trouxe mais transparência ao trabalho. Melhorou a capacidade do grupo de definir prioridades. E, com efeito, o ritmo de inovação subiu drasticamente.

Aprendizado:

• Vá aos poucos para ir ganhando apoio e embalo. O plano sequenciado precisa incluir todos os elementos do modelo operacional: responsabilidades e direitos de decisão, sistema de gestão, liderança e cultura e práticas de talentos, entre outros.

Capitulo 7 – Processos e tecnologia ágeis

O time de liderança criado por Les Matheson (CEO do Royal Bank of Scottland – RBS) para atingir esse objetivo [o ágil focado no cliente] deu início ao trabalho. Os integrantes da equipe usaram primeiro a metodologia conhecida como “human-centered design” para desenvolver uma “North Star” focada no cliente – ou seja, uma visão das experiências e dos benefícios que o cliente mais valoriza nos provedores de serviços financeiros – a fim de nortear as atividades de inovação. Em entrevistas, representantes da empresa expuseram dois elementos da North Star: “Vejo o banco como via que me conecta a especialistas e a ferramentas de que necessito” e “O banco facilita o processo de encontrar, comprar e administrar meu imóvel digitalmente – e recebo ajuda quando preciso”.

Os times de soluções em busca de inovações em processos e tecnologias devem ter o foco no cliente, assim como qualquer outro time ágil. Às vezes, o cliente em questão é interno. Mas, mesmo nesses casos, é importante considerar as necessidades dos clientes externos atendidos por esse cliente interno. Ainda hoje, frequentemente áreas como TI e finanças focam nas necessidades internas em vez de focar nas necessidades dos clientes que atendem – uma explicação para a péssima fama de tantos departamentos de TI por aí. Inovações nessas áreas não raro refletem o que engenheiros de software ou especialistas em finanças julgam importante, e não o que seus clientes podem achar mais valioso. Já times ágeis buscando mudanças em processos e sistemas encaram inovações em soluções para clientes, processos e tecnologia como produtos ágeis.

Partindo daquilo que o cliente precisa, o objetivo desses times é garantir que todas essas inovações satisfaçam as necessidades do cliente, do modo mais simples e eficaz possível.

O desenvolvimento de software é particularmente compatível com um requisito fundamental da implementação do ágil em escala: a divisão de tarefas grandes em módulos menores e, depois, a reintegração perfeita desses fluxos de trabalho. A Amazon pode lançar ajustes em softwares milhares de vezes por dia porque sua arquitetura de TI foi projetada para ajudar desenvolvedores a fazer releases rápidos e frequentes sem comprometer os complexos sistemas da empresa. Já muitas outras empresas de grande porte estão limitadas por arquiteturas inflexíveis: por mais rápidas que sejam para escrever código, conseguem lançar ajustes só poucas vezes por semana ou mês.

Chegar a uma arquitetura como a da Amazon pode parecer uma missão impossível para muitas empresas de grande porte que dependem de sistemas legados monolíticos. Mas é possível, sim – se aplicados os mesmos princípios ágeis focados no cliente que discutimos ao longo desse livro. Modernizar por pequenas etapas, sequenciar essas etapas com base nos benefícios trazidos ao cliente e adotar métodos de desenvolvimento ágil de software descritos neste capítulo tornarão a jornada mais rápida, mais barata e menos arriscada.

Aprendizado:

• Times ágeis perenes e multidisciplinares são a melhor forma de melhorar processos de negócios e tecnologias. À medida que um time vai ganhando experiência e a confiança na área de operações, suas capacidades de desenvolvimento melhoram e a taxa de adoção acelera.

Capítulo 8 – Ágil do jeito certo

Lembre-se também de que o ágil é uma ferramenta, não uma estratégia. Uma motosserra é uma ferramenta espetacular para remover galhos enroscados na fiação elétrica ou preparar madeira para a construção de uma casa. Mas empresa nenhuma precisa de uma estratégia-motosserra ou de um diretor-motosserra. E a motosserra não é o melhor instrumento para picar tomate ou fazer uma cirurgia cardíaca. Fazer o ágil do jeito certo significa utilizá-lo como ferramenta a serviço de uma estratégia para melhorar o desempenho da empresa. Significa, também, usar a ferramenta somente onde for apropriado. Michael Porter disse, com toda razão, que a essência da estratégia é decidir o que não fazer. Acreditamos, igualmente, que fazer o ágil do jeito certo significa decidir onde não usá-lo. Os métodos ágeis são desenhados para criar soluções inovadoras onde o que entregar e como entregar são algo vago e imprevisível. Não é a melhor maneira de administrar operações rotineiras que exigem estrita adesão a procedimentos padronizados.

Se o propósito de escalar o ágil é criar e sustentar resultados superiores – ao operar a empresa de modo confiável e eficiente, adaptá-la para capitalizar oportunidades inesperadas e harmonizar o sistema em todas essas atividades -, fica difícil escrever um livro sobre o assunto sem examinar a jornada da Amazon. O sistema da Amazon foi sendo desenvolvido ao longo do tempo. Até certo ponto, foi inventado ali dentro, embora Jeff Bezos, seu CEO, seja famoso por adotar ideias boas, não importa de onde venham. O sistema é confuso e, para um purista, não pareceria perfeito. Mas funciona – e é instrutivo. É também um forte argumento contra quem diz que o ágil não passa de uma moda passageira.

Por volta de 2000, quando a Amazon tinha 9 mil funcionários, o diretor Jason Goldberger notou que a empresa começou a pensar suas capacidades tecnológicas de outro jeito. Começou a desmembrar grandes sistemas monolíticos em módulos de serviço menores, chamados de microsserviços. Cada microsserviço seria construído como um subsistema independente, flexível, reutilizável e substituível que se comunicaria com outros microsserviços por meio de interfaces padronizadas, as chamadas APIs (“application programming interfaces”). Essa abordagem aumentou a eficiência. Com a criação de pequenos módulos, era mais rápido e fácil para times autônomos desenvolver, testar, implantar e escalar seus serviços. Além disso, aumentou a capacidade da Amazon de identificar, interromper e substituir rapidamente qualquer microsserviço que não estivesse funcionando devidamente. Os microsserviços eram um contrapeso ao “cada um por si” que podia ter dificultado a colaboração – e tornaram muito menos arriscadas a colaboração e a experimentação entre áreas da organização.

Um dos primeiros resultados dessa filosofia de arquitetura foi a Amazon Marketplace, uma plataforma que permite à Amazon vender artigos de terceiros em seu site. Hoje, mais de 5 milhões de terceiros vendem no marketplace da Amazon; do total de utilidades que a plataforma vende no varejo, respondem por 53%.

Filosofia do ágil. Quem patrocina ou faz parte de times ágeis não deve apenas conhecer práticas ágeis; precisa também entender por que um time faz tudo aquilo que faz. Times se governam sozinhos porque a autonomia traz mais motivação, deixa as decisões nas mãos de quem está mais próximo dos clientes e das operações e dá a líderes tempo para se concentrar em coisas que só eles podem fazer – como cuidar da estratégia da empresa. Times são pequenos e multidisciplinares porque o porte reduzido melhora a comunicação e a produtividade – e porque incluir uma diversidade de disciplinas aumenta a criatividade, reduz interdependências com outras equipes e acelera a tomada de decisões.

O arranque – Em 2001, uma turma de 17 autodenominados “anarquistas organizacionais” lançou um Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software, que incluía os seguintes princípios ou práticas:

• Indivíduos e interações, mais que processos e ferramentas;
• Software em funcionamento, mais que documentação abrangente;
• Colaboração com o cliente, mais que negociação de contratos;
• Responder a mudanças, mais do que seguir um plano.

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução e Unspash

Ficha técnica:

Título: Doing Agile Right: Transformation Without Caos

Autores: Darrell Rigby, Sarah Elk e Steve Berez