Receita previsível

Ideias centrais:

1 – Como funciona o Cold Calling 2.0? Gaste o tempo que for necessário para identificar e deixar claro o tipo de perfil ideal para o seu processo. Identifique quais empresas se parecem com os seus melhores clientes (5% a 10% dos melhores) e defina quais têm o maior potencial de receita. Eis a base para uma lista de prospecção.

2 – Implemente uma nova função na sua área de vendas, a de representante de desenvolvimento de vendas, ou SDR (Sales Development Rep), e deixe o seu time de SDRs cuidar da geração de novas oportunidades de negócio qualificadas para suprir os executivos de contas, encarregados do fechamento de contratos.

3 – Os leads do tipo semente são aqueles que consomem mais tempo para serem cultivados e para ramparem, mas, uma vez que se engajam no processo, são imbatíveis e possuem as maiores taxas de conversão.

4 – O modelo de comissionamento puro não demonstra muito comprometimento do gestor de vendas ou da empresa, nem que eles estão lá para fazer o que for preciso pelo sucesso dos vendedores.

5 – Comece aprendendo a ganhar a atenção dos seus vendedores, em vez de pedi-la. No lugar de tentar impor regras ou programas de forma arbitrária, experimente uma abordagem diferente: imagine que estivesse tentando atrair seus clientes.

Sobre os autores:

Aaron Ross foi responsável pelo desenvolvimento de vendas outbound que revolucionou o processo de vendas. Atualmente, por meio de sua empresa de consultoria e treinamento, a Universidade Previsível, implementa essa metodologia em países, como o Brasil, Estados Unidos, México e Reino Unido.

Marylou Tyler é fundadora da Strategic Pipeline, grupo de consultoria especializada em processos de vendas outbound para empresas da Fortune 1000. Sua lista de clientes inclui empresas, como Apple, Bose, Prudential, UPS e Mastercard.

Prefácio

Em 2012, após o lançamento do Receita Previsível em português, pelo selo Autêntica Business, a demanda pelos nossos serviços de consultoria em empresas da América do Sul aumentou bastante e, no final do mesmo ano, com a ajuda de Eduardo Muller, consegui levar a metodologia de Receita Previsível para o Brasil e outros países da America Latina. Inauguramos um braço de treinamento e consultoria para atuar no Brasil: a Universidade Previsível (www.ReceitaPrevisível.com).

Desde então, capacitamos mais de 10 mil profissionais a aumentarem a receita de suas empresas. São profissionais que atuam em pré-vendas, gestores de vendas, gerentes de marketing, empresários, CEOs e fundadores de startups; todos compartilhando suas dificuldades e sendo orientados pelo meu time sobre como criar uma “máquina de prospecção”. Além dos treinamentos, também tivemos a oportunidades de realizar alguns prognósticos de “máquinas de vendas” de empresas brasileiras e latino-americanas, identificando desafios semelhantes em várias delas.

PARTE 1 – O que é Cold Calling 2.0 e quais resultados a metodologia de Receita Previsível está trazendo para as empresas

Capítulo 1 – Quais resultados as empresas estão obtendo com a metodologia de receita previsível?

Depoimentos

Diego Gomes, CEO da Rock Content

Quando Ross me convidou para fazer parte desta nova edição, não tinha como não aceitar, pois me senti lisonjeado e assustado com tamanha responsabilidade. Para mim, é uma honra poder compartilhar com você, leitor, um pouco sobre o que esta obra pode fazer pela sua empresa, pois ela transformou a minha. Hoje, a Rock Content conta com uma máquina de vendas de alta performance com quase uma centena de pessoas, espalhada em quatro países, vendendo para o mundo todo e trazendo a tão sonhada “receita previsível” mês após mês, trimestre após trimestre.

Paulo Vieira, presidente da Febracis

Com as estratégias apresentadas por Ross, acabaram-se os momentos de imprevisibilidade nas vendas da nossa empresa, ou seja, ter mais constância e previsibilidade sobre as vendas se tornou realidade. E isso só foi possível porque agora conhecemos o tamanho do funil, a qualidade dos leads e as taxas de conversão. Com isso, alcançamos uma estabilidade muito maior.

Ricardo Corrêa, CEO e fundador da Ramper

Minha admiração pelo Aaron Ross não se limita ao livro. Quando iniciei a empreitada com a Ramper, eu enviei um e-mail para ele sem saber muito o que esperar. Para minha surpresa, ele não apenas o respondeu rapidamente, como demonstrou interesse no que eu estava fazendo. Durante estes anos, foram várias conversas e alguns encontros presenciais nas vindas dele ao Brasil. Em 2017, tive a honra de ajudar a tirar do papel a Universidade Previsível – sou professor desde a primeira turma, e tenho o prazer de ter Ross como advisor da Ramper.

Juliano Braz, VP de Vendas e sócio da Take

Um dos pontos que mais me chamou a atenção no livro é que, como o próprio nome indica, não se trata apenas de aumentar a receita, mas sim de torná-la previsível. Sim, é muito importante aumentar a receita, mas é bem melhor e mais saudável prever o seu comportamento. É fácil imaginar a dificuldade que uma empresa enfrenta ao ter que entregar seus produtos com qualidade e dentro do prazo durante um pico de vendas para, em seguida, passar um longo período com vendas em declínio ou em patamares insuficientes. O livro mostra justamente como romper esse ciclo e ter uma consistência maior na curva da receita.

Capítulo 2 – De onde vieram os US$ 100 milhões da Salesforce.com?

Eu criei um processo e um time de geração de leads na Salesforce.com que ajudaram a empresa a aumentar sua receita em mais de US$ 100 milhões, nos primeiros anos. Depois, eu e alguns parceiros ensinamos o mesmo processo a outras empresas, ajudando-as a dobrarem e até triplicarem  suas receitas incrementais – como a Responsys (comprada pela Oracle por cerca de US$ 1,5 bilhões), a WPromote (o motor de busca nº 1 pela revista Inc. 500) e a HyperQuality (que triplicou seus resultados em apenas 90 dias). É comum que 80% a 95% do funil de vendas de nossos clientes venham de processos outbound, provendo a maior parte (ou a totalidade) do crescimento da receita.

Construir uma máquina de vendas que crie uma receita recorrente e previsível leva a:

1. Geração previsível de leads, a coisa mais importante para se criar uma receita previsível.

2. Um time de desenvolvimento de vendas que transponha o abismo entre marketing e vendas.

3. Sistema de vendas consistente, pois sem isso não haverá qualquer previsibilidade.

Escrevi este livro pensando, principalmente naqueles profissionais que já têm alguma experiência em vendas, para irmos diretamente aos tópicos mais críticos já no início do texto, como os que tratam dos dolorosos erros de planejamento e sobre cold calling 2.0.

Se você é novo em vendas, ou acabou de se tornar CEO de uma empresa, recomendo que leia primeiro o Capítulo 6 (Tipos de leads e como gerá-los: sementes, redes e alvos) e o Capítulo 12 (Os sete erros fatais que CEOs e diretores de vendas cometem). Esses dois capítulos o ajudarão a ter uma base mínima de conhecimento sobre vendas antes de você ler o restante do livro.

Capítulo 3 – Cold calling 2.0: como aumentar rapidamente  as vendas sem ter de fazer cold calls

Em vendas são usados os mais diversos tipos de termos e abreviações. A seguir, apresento os principais tipos de termos e abreviações que utilizo neste livro:

Sales Development Rep. (SDR) – Os SDRs são os representantes de vendas outbound. O ideal é que esses profissionais sejam especializados apenas em gerar leads para o processo de vendas outbound. Os SDRs não fecham negócios e nem qualificam leads gerados pelos processos de inbound, por meio do site da empresa ou redes sociais.

Market Response Rep. (MRR) – É o representante de vendas interno que cuida exclusivamente do processo de qualificação de leads vindos do site ou redes sociais da empresa.

Account Executive (AE) ou executivo de contas (EC) – São os vendedores internos ou externos, responsáveis por fechar os negócios com as empresas (contas) repassados a eles pelos SDRs ou MRRs.

Customer Relationship Management (CRM) – Softwares ou serviços baseados na internet, que tipicamente incluem a automação da força de vendas mais outros recursos de marketing e suporte a clientes.

Cold calling 1.0 envolve ligar ou enviar e-mails para empresas a partir de listas, sem filtros adequados. Prospectar contas de baixo potencial é o tipo de desperdício de tempo mais comum cometido pelo pessoal de desenvolvimento de vendas nas empresas.

Como funciona o cold calling 2.0? Gaste o tempo que for necessário para identificar e deixar claro o tipo de perfil ideal de cliente para o seu processo. Identifique quais empresas se parecem mais com os seus melhores clientes (5% a 10% dos seus melhores clientes), defina quais têm o maior potencial de geração de receita e desenvolva uma lista mais  restrita baseada nesses critérios.

Quando os SDRs ligam para os contatos das empresas, deveriam fazer “ligações de pesquisa”, em vez de cold calls. O objetivo é diferente. Em vez de tentar falar com o tomador de decisão, a intenção é fazer com que o representante aprenda com a empresa e se realmente existe ou não uma oportunidade de negócios.

As oportunidades de negócio são, em seguida, entregues aos executivos de contas, cuja tarefa é fechar os negócios.

Evite mandar e-mails de vendas longos demais e que ninguém lê. Redija e-mails curtos e que possam ser lidos facilmente em um celular ou tablet. Seja honesto e vá direto ao ponto, ou seja, o que você está querendo?

PARTE 2 – Implementando a metodologia da receita previsível

Capítulo 4 – Implementando o processo de Cold Calling 2.0

Implemente uma nova função na sua área de vendas: a de representante de desenvolvimento de vendas, ou SDR (Sales Development Rep), e deixe o seu time de SDRs cuidar da geração de novas oportunidades de negócio qualificadas para suprir os executivos de contas com leads qualificados.

Como um primeiro passo, coloque um funcionário – ou até um time inteiro – dedicado exclusivamente às atividades de prospecção de outbound. Mantenha essa função separada da prospecção inbound e do fechamento de negócios, cuja responsabilidade é dos executivos de contas.

A ideia é implementar uma função de desenvolvimento de vendas para prospectar novos clientes e assegurar um fluxo previsível e sustentável de leads qualificados para abastecer os executivos de contas ou televendas. E, também, criar a função de Market Response Rep (MRR) para qualificar os leads provenientes do site, de ligações telefônicas passivas e outros canais de comunicação inbound.

Um SDR normalmente consegue suprir de dois a cinco executivos de contas. Entretanto, se você trabalha com contratos de valor muito elevado, é possível que essa relação chegue a um ou até dois SDRs para um único executivo de contas. Mesmo nesses casos, a rentabilidade ainda é elevada e justifica essa estrutura.

Quando defendo a implementação do papel de desenvolvimento de vendas outbound para melhorar os resultados da prospecção, não quero dizer que os executivos de contas não possam gerar novos negócios, longe disso. A ideia é não desperdiçar o tempo deles fazendo cold calls. Eles deveriam se contentar apenas em negócios com alto potencial.

Capítulo 5 – Os cinco passos do processo de Cold Calling 2.0 

1º passo – Estabeleça o perfil ideal de cliente (IPC) de forma bem clara – O PIC contribui para maximizar a produtividade do marketing e das vendas, de várias formas:

• Ajuda a encontrar mais facilmente grandes clientes por meio da segmentação inteligente.
• Elimina mais rapidamente os clientes que não têm o perfil.

• Essas duas frentes fazem que o ciclo de vendas seja mais rápido e as taxas de conversão, maiores.

2º passo – Construa a sua lista de contas e contatos – Cada fonte de contas e contatos é apropriada para um determinado tipo de negócio. Você quer atingir as maiores empresas do país? Tente a lista das melhores e maiores da Exame. Outro recurso, o LinkedIn, tem se tornado uma poderosa ferramenta na construção de listas.

3º passo – Faça campanhas de e-mail outbound – A principal ferramenta de prospecção dos SDRs para abordar os novos contatos é o envio de e-mails em massa. Primeiro use o e-mail para conseguir a indicação de uma pessoas de dentro da própria empresa sobre qual a pessoa mais indicada para você tratar de determinado assunto.

Um SDR deve enviar entre 50 e 100 e-mails de prospecção por dia e conseguir, em média, entre 5 e 10 respostas (considerando uma taxa de 10% de retorno).

4º passo – Venda o sonho – Um dos seus SDRs consegue agendar uma primeira conversa com um dos contatos de prospecção. Suponha que você esteja falando com um contato que se enquadre nos critérios previamente estabelecidos no PIC. O objetivo de “vender o sonho” não se trata de vender, mas sim: ajudar o cliente a criar uma visão da solução ideal – dos sonhos – que vá resolver os problemas dele; estabelecer a relação entre o seu produto ou serviço, os principais desafios do cliente e a solução idealizada por ele.

5º passo – Além dos critérios de qualificação, para ser recompensado por uma nova oportunidade de negócio gerada, o SDR deve encontrar oportunidades que: 1) tenham um potencial de pelo menos 20 usuários. Isso é necessário para assegurar que o valor dos negócios seja grande o suficiente. 2) Não deve haver “alertas vermelhos” ou obstáculos significativos nas oportunidades repassadas. 3) As oportunidades de negócio devem ter sido geradas pelo próprio SDR, ou seja, não provindas do inbound.

Capítulo 6 – Tipos de leads e como gerá-los: sementes, redes e alvos

Leads do tipo “semente” – Os leads do tipo semente são aqueles que consomem muito tempo para serem cultivados e para ramparem. Mas, uma vez que se engajam no processo, são imbatíveis e possuem as maiores taxas de conversão. Esse tipo de lead vem por meio de clientes satisfeitos, busca orgânica na internet usando métodos de SEO (Search Engine Optimization), relações públicas, grupos de usuários, redes sociais e publicação de conteúdos especializados.

Leads do tipo “rede” – Estes são uma alusão a uma grande rede que você arremessa para ver se pega alguma coisa. São os programas tradicionais de marketing que podem envolver campanhas de e-marketing, propaganda, eventos e marketing no modelo PPC (pay-per-click).

Leads do tipo “alvo” – Por último, os leads do tipo alvo são aqueles que exigem esforços do seu time de outbound para serem, digamos, caçados. Normalmente, são capturados usando programas como: os 10 clientes TOP, cold calling 2.0, etc.

As soluções da Marketo – Ajudam os profissionais de marketing a automatizar e medir a geração de demandas de suas campanhas. Elas reúnem uma série de funções, como o e-mail marketing, nutrição de leads e lead scoring, que é uma espécie de pontuação dos leads.

Gerar os leads é só uma parte do trabalho. Para ajudar o pessoal de vendas a tirar o máximo dos leads, o produto da Marketo, chamado Sales Insight, ajuda os vendedores a entender, priorizar e interagir com os leads e as oportunidades mais quentes.

Critérios de qualificação de prospects da Marketo:

• Existe um fato que exija ação imediata?
• Há uma necessidade ou dor claramente identificada?
• Quais são os processos e ferramentas usados atualmente?
• Qual é o cronograma?
• Qual é a receita anual e/ou tamanho da empresa?

Capítulo 7 – As melhores práticas de prospecção e vendas

1. Ligue para o pessoal de baixo e envie e-mail para o pessoal de cima. Essa tática consiste em ligar para uma pessoa de nível mais baixo na hierarquia da empresa antes de falar diretamente com quem lhe interessa. Isso permite que você aprenda um pouco mais sobre o negócio do cliente e tenha mais visão do contexto.

2. Tenha uma atitude adequada. Ao fazer contato, seja educado e demonstre respeito pela pessoa. Jamais use de agressividade ou pressione a pessoa com quem está falando.

3. Faça e-mails bem curtos e, de certa forma, clamorosos. Parta da premissa de que serão lidos pelo celular. Faça uma, e apenas uma, pergunta por e-mail. A mensagem deve ser clara, simples, objetiva.

4. Se não houver interesse, descubra o porquê. Perguntas: o problema que você resolve não é uma prioridade? A empresa está passando por muitas mudanças e o ambiente está caótico? E outras do tipo.

5. Não desista rápido se o cliente tiver o perfil ideal.  Com clientes que tenham o perfil ideal (PIC), nunca desista até que receba um não de quem realmente toma decisão. Não aceite uma negativa como resposta, se vier de outra pessoa, mesmo que seja de nível mais alto.

6. Sempre estabeleça qual o próximo passo. Aquele que, ao mesmo tempo, o ajudaria a avançar no seu ciclo de venda e geraria valor para o cliente. Sempre estabeleça um próximo passo. Exemplo: “A melhor forma de eu ajudá-lo a tomar uma decisão mais rápida é…………”

Capítulo 8 – As melhores práticas de vendas

Vender usando a metodologia de receita previsível é vender para o sucesso. É sobre como contatar e treinar vendedores que estejam totalmente comprometidos com a visão e com os valores da empresa. É fazer com que os novos clientes entrem em contato com essa visão e sejam bem-sucedidos e, como consequência, gerem milhões em receitas.

Esses vendedores não vendem para clientes que possam parecer inadequados no longo prazo. Eles trabalham com outros grandes vendedores que se ajudam, aprendendo e melhorando a cada dia. A remuneração é um ponto a considerar, mas não é o mais importante.

Dois passos para ajudar o seu time a vender pensando no sucesso do cliente

1º passo. Insira, antes da etapa de fechamento, um passo denominado “plano de sucesso”. Esse plano deve ser simples, quase uma visão, que resuma os principais passos do processo de implementação que conduzirão o cliente ao sucesso. É importante definir o que é sucesso para o cliente. Então, defina algumas metas e as responsabilidades, tanto suas quanto do cliente.

2º passo. Quais são seus planos para que o cliente tenha sucesso de forma contínua? Existe alguma função na sua empresa dedicada a tornar os clientes “bem-sucedidos” no uso do seu produto ou serviço? Clientes satisfeitos ajudam o seu negócio a crescer. É a coisa mais certa e rentável a se fazer.

PARTE 3 – Construindo e desenvolvendo o seu time de vendas

Capítulo 9 – Os fundamentos da máquina de vendas

E se, em vez de ter uma equipe enorme, com vários times fazendo apenas vendas, ou apenas dando suporte, ou fazendo marketing, você misturasse todos esses funcionários em pequenas unidades de negócio, como acontece com as grandes redes de varejo, que são formadas de varias lojas menores?

Digamos que você seja uma empresa de software. E se criasse um time que cuidasse de um território exclusivo e reunisse todas as funções como: uma pessoa de marketing, duas de vendas internas, duas de vendas externas, um gerente de contas, duas pessoas de suporte, e um especialista técnico/engenheiro de vendas. E se as pessoas nesse mini negócio pudessem aprender umas com as outras sobre as necessidades e experiência do cliente? Imagine um novo vendedor, que acaba de passar pelo treinamento básico em vendas, se sentando perto de colegas do marketing ou do suporte.

Entretanto, falar em vendas por “atração” no mundo de hoje não significa adotar uma postura passiva diante dos clientes. Aliás, você precisa ser mais agressivo do que nunca, só que o tom é outro – em vez de empurrar os produtos, pensar só no dinheiro a até ter algum sucesso com isso, estamos falando em respeito, propósito e em realmente acrescentar algum valor aos prospects, mesmo antes de eles se tornarem clientes. Vendedores devem ser, digamos, agradavelmente persistentes.

Quatro principais funções de vendas. (Quando a organização crescer, podem surgir outros desdobramentos)

Prospecção outbound ou cold calling 2.0 – Conhecidos por SDRs (Sales Development Reps) ou desenvolvedores de novos negócios, esses profissionais prospectam novos clientes a partir de listas de prospects ou clientes inativos de forma ativa, ou seja, tentam “cavar” novos negócios. Os SDRs não fecham contratos, mas criam e qualificam oportunidades de vendas e as passam aos executivos de contas.

Qualificação de leads do inbound – Normalmente chamados de MRRs (Market Response Reps), eles qualificam os leads que chegam pelo site, 0800 e outros canais digitais. As fontes de geração desse tipo de leads são os programas de marketing, SEO e propaganda boca a aboca.

Executivos de contas ou Closers – Esses são os caras que fecham os negócios, tiram o pedido ou contrato. Uma boa prática a ser adotada é: mesmo que a empresa possua a função de Customer Success, os executivos de contas, devem estar próximos do cliente até que a implementação do produto ou serviço seja efetivada.

Gestão de contas ou Customer Success – Essa função cuida da implementação do produto ou serviço no cliente, gerencia o cliente no dia a dia e cuida das renovações. Atualmente, os clientes estão mais sensíveis a problemas e dificuldades e, por essa razão, é importante ter alguém dedicado a isso, e não deve ser o vendedor (executivo de contas).

Capítulo 10 – Contratando e remunerando os melhores profissionais de vendas

Onde posso contratar grandes vendedores? Todo mundo me faz essa pergunta. É claro que é sempre difícil encontrar pessoas extraordinárias, seja para trabalhar em vendas ou em outra área qualquer. A melhor forma a longo prazo é cultivar e desenvolver vendedores internamente.

Faça uma combinação que coloque um veterano com três jovens, inteligentes e adaptáveis. Depois, coloque-os num sistema que os desafie a aprender coisas novas, para irem crescendo aos poucos. Os melhores vendedores são aqueles que cresceram dentro da empresa, pois conhecem os produtos, os clientes e a empresa, de dentro para fora.

O momento certo. Dependendo da função, você pode querer promover as pessoas ou transferi-las para outros times no prazo de seis a oito meses, principalmente nos estágios iniciais; e a cada um ou três anos nos níveis seguintes. O custo imediato de qualquer movimentação de pessoal para uma nova função é superado pelos benefícios de se ter um funcionário mais “redondo”, que tem uma trajetória de aprendizado e que se mantém energizado, além de ter uma compreensão maior das necessidades dos clientes.

Vendedores 100% comissionados? Para 95% das empresas com as quais eu falo, não recomendo o modelo de remuneração baseado 100% em comissões. Cada executivo sabe o que é melhor para o seu mercado e negócio, mas é difícil imaginar uma situação na qual eu indicaria a contratação de vendedores 100% comissionados.

A exceção é o mercado de serviços financeiros, em que a prática do comissionamento puro é um padrão já conhecido e consolidado.

O ambiente da sua empresa determina se as pessoas serão bem-sucedidas ou não. O modelo de comissionamento puro não demonstra muito comprometimento do gestor de vendas ou da empresa, nem que eles estão lá para fazer o que for preciso pelo sucesso dos vendedores.

Capítulo 11 – Treinando, desenvolvendo os seus talentos de vendas

Nada supera a simulação como forma de treinamento em vendas. Mesmo se comparado aos treinamentos por telefone, a coisa de que mais gosto na simulação é que você pode parar e recomeçar tudo, ou voltar em alguma parte que tenha causado dúvidas, quantas vezes quiser até que as pessoas aprendam.

Como fazer. Primeiro inclua a simulação no treinamento dos novos funcionários e nos encontros regulares com o seu time. Vamos usar uma simulação para exemplificar como usar essa técnica:

• Um cenário é criado e apresentado ao grupo. Digamos que um SDR fará uma ligação para um diretor de marketing de uma divisão da General Electric. Ou, talvez, o SDR vá conduzir uma ligação de sondagem com dois executivos dessa divisão.
• Um participante é selecionado para fazer o papel do SDR.
• Uma ou mais pessoas são selecionadas para fingirem ser prospects da empresa. Você pode ter pessoas diferentes representando papéis distintos em uma ligação ou demonstração: o CEO, o diretor de vendas, etc.
• Mande a pessoa que será treinada de volta para sua mesa de trabalho ou outra sala.
• Leve todo mundo para a sala de conferência. Isso inclui os outros membros do time, que poderão ouvir a ligação.
• Então, a pessoa que está sendo treinada liga para a sala de conferência… e a coisa acontece.

Exemplo e presença. Para ter continuidade e usufruir dos benefícios do treinamento para a produtividade por muito tempo, você deve concluir cada aspecto do programa e demonstrar o compromisso da gestão com ele. Se você não estiver comprometido, seus vendedores também não estarão.

PARTE 4 – Liderando e gerindo a máquina de vendas

Capítulo 12 – Os sete erros fatais que CEOs e diretores de vendas cometem

Erros cometidos com frequência, na tentativa de fazer as vendas crescerem:

1. Não tomar para si a responsabilidade sobre a geração de vendas e leads. Tudo começa com o CEO. Mesmo que ele tenha contratado executivos para tomar conta da geração de leads e vendas, ainda assim, ele não pode delegar a terceiros o seu entendimento sobre como funcionam essas duas coisas. O CEO precisa compreender os fundamentos dessas atividades para estabelecer objetivos efetivos, orientar seus executivos e resolver problemas de receita.

2. Achar que os executivos de contas devem fazer prospecção de novas contas. Você precisa fazer com que os seus executivos de contas, aqueles que têm metas de vendas para bater, gastem a maior parte do tempo fechando contratos ou ligando para os clientes, e apenas o mínimo necessário prospectando novas contas. Prospecção não vira receita, fechar contratos, sim.

3. Supor que os canais farão a venda por você. Um dos maiores erros que se pode cometer é supor que, uma vez estabelecido um acordo de parceria com determinado canal, ele fará a maior parte da venda por você. Normalmente, e em especial para a venda de softwares e serviços corporativos, os canais não farão. Ou não podem, ou simplesmente não são bons nisso.

4. Atrapalhar-se na contratação, treinamento e incentivo dos talentos. Uma receita previsível requer que você tenha processos de gestão de pessoas replicáveis. Deixar que pessoas recém-contratadas tenham que se virar sozinhas, após umas poucas horas ou dias de treinamento, não é replicável. Executivos cometem todo tipo de equívoco nesse sentido.

5. Pensar em colocar o produto para fora em vez de o cliente para dentro.  Se você não está conseguindo avançar, apesar dos esforços, na geração de leads, primeiro olhe para dentro. Será que o perfil ideal de cliente está claro? Você identificou os principais desafios que os clientes enfrentam? O seu marketing está se comunicando com esses clientes ideais, ou está tentando falar com tantos públicos diferentes que todo o esforço acaba muito diluído?

6. Fazer a apuração e o acompanhamento das métricas de forma desleixada. Você não pode ter algo previsível sem processos replicáveis. Também não pode tornar o que importa replicável se não o está apurando sistematicamente – e isso inclui o número de chamadas telefônicas que seus vendedores fazem por dia. Acompanhe sistematicamente as métricas a seguir no seu sistema de automação, por meio de dashboards: número de novos leads criados por mês. Coloque também a fonte de origem do lead; taxa de conversão de leads em oportunidades de negócio – qualificadas, é claro; número de oportunidades de negócio qualificadas por mês e o valor; taxa de conversão das oportunidades de negócio em acordos fechados.

7. Gestão de comando e controle. O perigo é acabar tratando os funcionários como recursos, em vez de pessoas com grande potencial, energia e ideias que poderiam contribuir, caso o ambiente seja propício para isso.

Capítulo 13 – Liderança e gestão

Comece aprendendo a ganhar a atenção dos seus vendedores, em vez de pedi-la. No lugar de tentar impor regras ou programas de forma arbitrária, experimente uma abordagem diferente: imagine que estivesse tentando atrair seus clientes.

Pense nos seus vendedores como clientes ou usuários, e nas ferramentas de trabalho, no ambiente e nos programas como produtos. Você costuma obrigar os clientes a fazer coisas? Não, né? É preciso criar um produto ou serviço que eles queiram e que melhore de verdade seus negócios. Dessa maneira, você coquista a atenção e acaba fechando o contrato. É com esse mesmo espírito de conquista que você precisa tratar seus clientes internos, os vendedores.

A propósito, se você anda tendo problemas com clientes e marketing, há uma grande chance de que isso seja reflexo de algo que não esteja funcionando com seu marketing interno e com as relações que a empresa, ou você, estabelece com seu time. Envolva o time na identificação, seleção e desenho das iniciativas, de forma que eles se sintam parte delas. Isso tornará os programas muito mais bem-sucedidos.

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução e Unspash

Ficha técnica:

Título: Predicable Revenue: Turn Your Business Into a Sales Machine with the $100 Million Best Practices of Salesforce.com

Autores: Aaron Ross e Marylou Tyler