“NOSSO TIME TEM QUE SER PELO MENOS TÃO DIVERSO QUANTO O MERCADO”

Para Gustavo Burnier, da Designit, é preciso eliminar ao máximo qualquer possível viés antes de dar escala a novos produtos e serviços digitais

Entre as muitas formas de design que ganharam destaque com a nova economia, o design estratégico é talvez o de alcance mais amplo nos negócios. Envolve a escolha das ferramentas e metodologias de criatividade mais adequadas para resolver problemas ou explorar oportunidades estratégicas para as empresas. Definir o que fazer e como fazer. Algo de importância crescente em um cenário de transformações constantes, como o atual.

É a isso que se dedica Gustavo Burnier, como diretor administrativo e membro do conselho executivo da Designit, do grupo Wipro, em Londres. No cargo há cinco anos, Burnier — que já foi sócio da startup Decolar.com, nos primeiros anos da companhia, e da AlmapBBDO, além de ter dirigido globalmente a área digital da JWT –, vem acompanhando o processo de transformação digital acelerada de algumas das maiores companhias do mundo. E diz que o movimento se intensificou muito no atual estágio da pandemia.

No começo da quarentena, conta, as empresas dividiam-se basicamente em dois grupos. O das que já estavam em processo de transformação digital e puderam acelerar o processo. E o das que vinham protelando investimentos na área e tiveram que entrar direto “no lado fundo da piscina”. Agora, porém, segundo Burnier, o jogo está mais nivelado e “o que se vê é muita aceleração”. “A quantidade de inovação que está acontecendo aqui é muito grande, com muitas empresas lançando business ventures”, diz. “E é realmente um movimento de repensar o core business e negócios adicionais em que as empresas possam entrar, seja para a empresa proteger seu mercado principal, seja para crescer em novos mercados.”

Já vacinado — a primeira dose –, de sua casa em Londres, Burnier conversou com o Experience Club sobre o estágio atual do processo de transformação digital das empresas na Europa; os ganhos e os dilemas gerenciais surgidos durante a pandemia, e o crescente destaque do ESG na estratégia das empresas.

Veja a seguir, os principais trechos da entrevista:

1 – Design estratégico 

O design estratégico tem várias definições, mas acho que uma boa é o uso deliberado e específico de ferramentas e metodologias de criatividade para resolver problemas ou atender oportunidades estratégicos das empresas. A Designit é uma firma de inovação. E o que a gente aplica efetivamente é a metodologia de design estratégico para empresas, trabalhando normalmente em dois tipos de desafio. O primeiro é o que a gente chama de “o quê?”. As empresas têm uma série de problemas, ou de oportunidades, mas não sabem direito o que fazer. Então, a gente define roadmaps de inovação, o trabalho de transformação digital, etc. O segundo tipo de desafio é ajudar as empresas a trabalhar no “como”. Às vezes, o time já definiu o que precisa ser feito, para resolver um problema ou atacar uma oportunidade, mas não sabe como fazer. E a gente entra nessa parte.

2 – Transformação digital 

Fizemos um trabalho de pesquisa, logo no começo da pandemia, e definimos um framework de trabalho com base nas etapas de reação das empresas: react (reagir), respond (respoder) e rethink (repensar). O que a gente observa agora, olhando para trás, é que essas fases foram seguidas. Nas companhias que estavam em um processo de transformação anterior, houve uma grande aceleração. Grandes empresas aqui que estavam ainda um pouco em cima do muro, que diziam que queriam fazer (a transformação digital), mas havia certos impedimentos, decidiram iniciar o processo. E aí já entraram “no lado do fundo da piscina”. Não foi um trabalho com planejamento prévio. Foi, “olha, já estamos saltando no fundo da piscina e no processo de chegar à água a gente vai montar os planos, definir os investimentos e vamos colocar isso em prática”. Então, a pandemia foi também um fator catalisador nessa aceleração.

3 – Crise de liderança

Independentemente de as empresas já estarem ou não em processo de transformação digital, ou começaram durante a pandemia, o que a gente viu foi um desafio adicional de gerenciar essas transformações agora no ambiente de trabalho de casa. Os líderes tinham uma série de rotinas e rituais com os quais estavam acostumados a liderar um time. De um dia para o outro, tiveram que manter essa posição de liderança, agora com desafios muito maiores, e sem ter o acesso às pessoas da maneira como eles tinham antes. Então, como fazer a leitura de que o time está engajado ou não, de que o pessoal está fazendo burnout ou não. Essa parte humana é realmente um desafio que corta horizontalmente todas as indústrias com as quais a gente conversa, independente do tamanho.

4 – Expectativas mais altas

O que funcionando muito bem é a parte de produtividade. E isso tem dois lados. Numa dessas sessões que a gente teve com os CIOs, um deles, de uma grande multinacional listada na bolsa, falou: “uma das coisas mais difíceis que eu tenho agora é lidar com o meu CEO, que fala: ‘olha você, em três meses, mudou toda a companhia, do ponto de vista de tecnologia. Agora não venha me dizer que hoje, para fazer essa mudança, vai levar nove meses ou doze meses’. Foram criadas expectativas de uma maneira que agora tem que ser gerenciada.

5 – Gestão à distância

O que vejo nas conversas, e que a gente advoga muito, é a liderança com inteligência emocional. Voltar a uma série de rotinas que talvez fossem comuns no passado, como fazer o one to one direto com o time, perguntar como as coisas estão indo, entender as necessidades pessoais das pessoas, de família. Realmente as coisas pessoais, não puramente métricas de eficiência. As pessoas mais sênior estão investindo mais tempo nisso, em fazer uma liderança mais holística, mais completa. Vemos uma clara tendência de companhias assumindo esse posicionamento, com esse comportamento sendo valorizado até na avaliação do C-level.

6 – Metodologia ágil em questão

Houve um certa modismo, de que um bom desenvolvimento de software é ágil. Então, muitas grandes companhias adotaram. O que a gente viu em várias companhias que estavam usando essa metodologia, é que em certas áreas não tem sentido você trabalhar de maneira ágil. Tem uma série de riscos nessa metodologia. Acho que o pêndulo, de alguma maneira, está voltando, e está voltando uma maneira mais equilibrada. No contato ao consumidor final tem sentido usar. Mas, na parte de infraestrutura, de enterprise, na segurança de empresas altamente reguladas, como bancos, utilities e farma, as prioridades e os riscos são outros.

7 – ESG na Europa

A gente vê muitos trabalhos aqui em meio ambiente, energias renováveis, gestão de lixo. E tem uma parte também muito importante de diversidade de pessoas, de força de trabalho e dos membros do board das companhias. Estamos em um projeto com uma grande companhia de energia multinacional aqui da Inglaterra. E a gente vem há mais ou menos a um ano e meio, dois anos, fazendo uma nova companhia para eles. É o desenho de um business venture de energia renovável. Fazemos muitos trabalhos também de advisory na parte de diversidade da força de trabalho das empresas. É uma coisa que, nos últimos cinco anos, vem num crescimento muito acelerado. E nessa pandemia, acho que ainda mais.

8 – Diversidade

Há alguns anos, tomamos a decisão que o nosso time tem que ser pelo menos tão diverso quanto o mercado no qual a gente atua. Isso porque, como empresa de inovação e design, a gente tem que ter essas misturas ecléticas representadas no nosso trabalho. A gente tem que eliminar ao máximo a possibilidade de vieses. Você vê na imprensa, o caso dos vieses dos algoritmos de reconhecimento facial e uma série de outros problemas. Se não cuidamos disso no tipo de informação, no tipo de análise e desenho de produtos e serviços logo no começo, o que sai na outra ponta é efetivamente esse viés que nós, os seres humanos, todos temos, mas em escala. A gente tem que eliminar isso na maior quantidade possível.

9 – Talentos fora do radar 

Na Designit, a gente tem um trabalho muito forte, há uns quatro anos, de buscar pools de talento em lugares não tradicionais. Sim, nós vamos para as universidades e contratamos de outras empresas de inovação. Mas, deliberadamente, começamos um esforço de entrar em pools de talentos não tradicionais, onde há pessoas brilhantes, totalmente não consideradas no mercado, realmente abaixo do radar. A gente traz primeiro para programas de estágio e depois contrata as pessoas. Hoje, a gente participa de um grupo de empresas desse tipo. É uma coisa que você vê muito em grandes empresas. Algumas escolhem ter cotas, outras não têm quotas, mas tem uma agenda de aumentar a diversidade.