Conscious Leadership

Inspirando a humanidade através dos negócios

 

John Mackey, Steve McIntosh e Carter Phipps

 

Ideias centrais:

1 – O Capitalismo Consciente alega que o propósito e o lucro não precisam ser mutuamente excludentes, que dentro do centro de atividade geradora de lucros está o potencial de realizar um propósito positivo, com lugar proeminente e inspirador na empresa.

2 – Acreditamos que são cinco as qualidades centrais ao entendimento e prática da virtude da integridade, essencial para o exercício de liderança: falar a verdade, honra, autenticidade, credibilidade e coragem.

3 – A ideia do ganha-ganha-ganha é que procuremos estratégias e soluções que beneficiem a nós, a parte com quem interagimos diretamente e as comunidades maiores em que vivemos. O ganha-ganha-ganha ajuda a organização a obter resultados mais elevados no longo prazo.

4- Entre os atributos extraídos pelo projeto Aristóteles, conduzido pelo Google, está a segurança psicológica, em que as pessoas na empresa podem ser vulneráveis, assumir riscos, fazer perguntas, pedir ajuda, num clima de confiança mútua.

5 – Um líder consciente não limita seu aprendizado às demandas de seu trabalho ou setor. Muitos dos maiores líderes são estudantes que leem e estudam amplamente fora dos campos relacionados aos seus trabalhos, como literatura, ficção científica, filosofia e tantos outros.

 

Sobre os autores:

John Mackey é cofundador da Whole Foods Market e cofundador da Conscious Capitalism, Inc. Ele devotou sua vida à venda de comida natural e orgânica e à construção de um modelo de negócios melhor.

Steve McIntosh é o autor de Developmental Politics e presidente e cofundador do Institute for Cultural Evolution.

Carter Phipps é autor de Evolutinaries e cofundador do Institute for Cultural Evolution, um instituto de política social sem fins lucrativos.

 

Introdução (John Mackey)

Ao viajar ao redor do mundo falando sobre Capitalismo Consciente, percebi algo interessante. Dentre todos os temas importantes que o livro abordou, há um favorito constante em meu público: a liderança consciente. Os leitores amaram o que dissemos naquele tópico, e queriam mais. Liderança Consciente é a tão aguardada resposta àqueles muitos pedidos.

Não é fácil se tornar um líder mais consciente. Não é suficiente apenas cumprir ou adotar a última moda da liderança. O termo consciente significa ser mais cuidadoso, mais atento e mais intencional ao aceitar nosso papel e as responsabilidades que ele outorga. É uma palavra que pode ser imediatamente associada a crescimento pessoal, espiritualidade ou filosofia em vez de desenvolvimento profissional. E este é exatamente o ponto: a liderança consciente é primeira e principalmente uma jornada interior de desenvolvimento de caráter e transformação pessoal, embasada em uma compreensão poderosa da natureza e da cultura humanas. Foi por isso que, quando chegou a hora de escrever este livro, escolhi dois coautores que passei a respeitar por seus profundos conhecimentos e experiências em cruzar este terreno. Steve McIntosh e Carter Phipps são pensadores independentes e astutos cujos insights e sabedoria consultei repetitivamente em minha própria empreitada para me tornar mais consciente. Steve e Carter cofundaram a entidade sem fins lucrativos Institute for Cultural Evolution e eu entrei para o conselho e ajudo a sustentá-la financeiramente. Além disso, seus escritos ajudaram a inspirar a visão do Capitalismo Consciente e me trouxeram novas perspectivas.

 

PARTE I – Visão & Virtude

 

Capítulo 1 – Priorize o propósito

Muitas pessoas têm dificuldade de relacionar a ideia de um propósito maior ou transcendente a um negócio empresarial. De fato, a própria distinção entre lucrativos e não lucrativos capta a forma como tendemos a pensar: as empresas dedicam-se a gerar lucros para seus acionistas (o que geralmente é interpretado como ganância), enquanto organizações orientadas por propósito, por definição, não têm a menor intenção de ganhar dinheiro.

No coração do Capitalismo Consciente, há a refutação radical das percepções negativas sobre negócios e uma rejeição à separação entre propósito e lucro. Ele alega que os dois não precisam ser mutuamente excludentes, que dentro do centro de atividade geradora de lucros está o potencial de realizar um propósito positivo e elevar esse propósito maior a um lugar ainda mais importante na empresa. Em outras palavras, existe a semente de um propósito maior na maioria das empresas e, quando um líder reconhece isso e eleva sua importância, os benefícios econômicos e sociais daquele negócio se expandem exponencialmente.

Para a Whole Foods, o bem intrínseco por trás de nossa proposta de valor são saúde e vitalidade – tanto para as pessoas quanto para o planeta. Para uma empresa de informação como o Google, seu valor essencial encontra-se no aumento de conhecimento, em ajudar humanos a contornarem habilmente o mundo crescente dos dados na era da informação. Para uma varejista de equipamentos para esportes externos como a REI, conectar pessoas com a beleza da natureza é o valor intrínseco por trás de seu trabalho. Uma forma pela qual a REI expressa poderosamente seu compromisso é fechando suas lojas no dia que, para muitos varejistas norte-americanos, é o mais lucrativo do ano – a Black Friday. Em vez disso, a empresa concede a todos os seus colaboradores um feriado remunerado e os encoraja, assim como a seus consumidores, a “optar pelo exterior” e passar o tempo na natureza. Em 2019, ela levou esta tradição além, reconhecendo a seriedade da crise climática, e usou o dia para estimular sua comunidade a agir e proteger o meio ambiente.

 

Capítulo 2 – Lidere com amor

Em princípio, poucos contestariam a declaração de que o amor é extremamente importante em todos os domínios da vida humana. Ainda assim, quando se trata de negócios, a ausência desta virtude humana central é marcante. O amor raramente entra na lista ao lado de virtudes de liderança tradicionais, como integridade, trabalho duro e coragem. É claro que não estamos falando de amor romântico ou sexual aqui – há bons motivos para deixá-los fora do local de trabalho. Mas é uma pena que o amor em um sentido mais amplo costume estar fora de nossas vidas profissionais. Como consequência desta omissão, as empresas são lugares muito menos agradáveis de se trabalhar do que deveriam, as culturas organizacionais estão aquém do ideal e seus maiores potenciais são atrofiados. O amor está no armário corporativo. Mas não precisa ser assim. Precisamos praticar a virtude do amor em todos os domínios de nossas vidas – inclusive quando vamos trabalhar. E os líderes que o fizerem descobrirão que, na verdade, como o consultor e escritor Steve Farber costuma dizer: “O amor é um ótimo negócio.”

Ao pensar sobre liderança pela perspectiva de guerra, amor e cuidado não são necessariamente virtudes, mas possíveis fraquezas. Tais condições de vida exigem estilos de liderança muito específicos. Obviamente, o amor ficará em segundo plano em circunstâncias tão urgentes de vida ou morte. Mas será que não é hora de repensar se os negócios são mesmo um campo de guerra?

Incentivamos você a criar suas próprias metáforas para um negócio orientado por propósito e movido por amor. Gostamos da seguinte: em vez de pensar em negócios como um campo de guerra ou selva, que tal pensar nele como uma comunidade? O reconhecimento de que toda empresa é composta por uma variedade de stakeholders que estão voluntariamente trocando com a empresa por ganhos e benefícios mútuos é um dos pilares fundamentais do Capitalismo Consciente. Ele parte do princípio de que um dos maiores propósitos de uma empresa é criar valor para todos os seus principais stakeholders. Quando fizermos isso, todos os stakeholders prosperam, a empresa prospera e nossa sociedade de forma mais ampla prospera.

 

Capítulo 3 – Sempre aja com integridade

Ramón Mandiola, CEO da Florida Ice & Farm Company (FIFCO), da Costa Rica, ficou impressionado com o pensamento de uma de suas executivas, Gisela Sanchez. Ela insistia no conceito de “tripé de sustentabilidade”, que eleva as métricas de impacto ambiental e social ao mesmo status dos resultados financeiros na contabilização do sucesso da empresa.

Ao ser exposto a essa forma de pensar, Ramón não pôde ignorar as ramificações ou voltar aos negócios como de costume. Como muitos líderes conscientes com um forte senso de integridade, ele se sentiu compelido a alinhar sua empresa com este senso de propósito recém despertado. Ele se empenhou em dar ao impacto social e ambiental da empresa o mesmo rigor que dava ao desempenho financeiro.

Depois de convencer a equipe de liderança, era hora de definir alvos específicos. “Se não consegue mensurar, não consegue gerenciar”, diz o antigo ditado empresarial, e Ramón sabia que, para poder mensurar, era preciso um objetivo específico como parâmetro. A empresa estava habituada a definir indicadores-chave (KPIs) ambiciosos relacionados a lucro, satisfação do consumidor e fatia de mercado. Agora eles definem objetivos igualmente ambiciosos relacionados a seus impactos ambientais. Em 2008, ele declarou que a FIFCO geraria zero resíduos sólidos até 2011, seria neutra em água até 2012, e seria neutra em carbono até o fim de 2017. “Eu não sabia como conseguiríamos”, diz ele, “mas acreditava que éramos capazes”.

Ele também definiu metas no âmbito social, buscando reduzir as desvantagens de seus produtos: álcool e açúcar. Isso não era movido apenas por motivos altruístas; fazia bastante sentido empresarial também.

A integridade é uma virtude que todo líder deve buscar, mas não vamos fingir que seja fácil ou comum. Em certo nível, podemos definir a integridade mais facilmente pelo que obviamente não é. Não mentir. Não roubar. Não maquiar sua contabilidade, destratar seus colaboradores ou praticar greenwash em seu marketing. É não fazer alegações infundadas e comparações falsas. Não enganar seus consumidores ou esconder fatos do público. Todos esses fatores são facilmente agrupáveis no cesto de “falta de integridade” da liderança fracassada. Em sentido próprio, positivo, concentramo-nos em cinco qualidades que acreditamos ser centrais ao entendimento e prática da virtude da integridade quando se trata de liderança: falar a verdade, honra, autenticidade, credibilidade e coragem.

 

Parte II – Mindset & Estratégia

 

Capítulo 4 – Encontre soluções ganha-ganha-ganha

Você provavelmente já ouviu o termo “ganha-ganha”, mas deve perceber que incluímos um terceiro “ganha”. Começamos com a ideia básica do ganha-ganha – gerar resultado positivos tanto para nós quanto para as pessoas do outro lado da mesa. Afirmaríamos que uma filosofia ganha-ganha está no centro ético da maioria dos negócios empresariais. Como Alexander McCobin, CEO da Conscious Capitalism, afirma: “Uma visão geral de soma positiva é uma premissa fundamental do capitalismo, no qual buscamos trocas mutuamente benéficas de modo a criar, para todo mundo, mais valor do que existia antes da troca.” 

Uma troca acontece, e ambos são beneficiados. Uma pessoa recebe um produto ou serviço necessário; a outra recebe um ganho em troca – ambas ganham! Acontece um “obrigado” duplo em que ambas as partes estão felizes. Na verdade, talvez o maior mal-entendido dos negócios seja a incapacidade de enxergar que a grande maioria das trocas são ganha-ganha – ou então não teriam acontecido, já que são voluntárias.

Líderes conscientes, porém, levam esse mindset a um enorme passo à frente e buscam simultaneamente resultados positivos para a grande comunidade – um terceiro ganho. Essa comunidade pode ser definida como quisermos. Em alguns contextos. O ganho adicional pode ser para nossas famílias, ou comunidades religiosas, nossa cidade, estado, nação, todos os humanos, todos os animais, ou até mesmo a saúde da biosfera. A ideia principal no pensamento ganha-ganha-ganha é que estamos procurando estratégias e soluções que beneficiem a nós, a parte com quem estamos interagindo diretamente e as comunidades maiores em que existimos. É uma vitória tripla – bom para mim, bom para você, bom para todos nós.

Nos negócios, este terceiro “ganha” costuma representar o grupo mais amplo de stakeholders para o qual a empresa cria valor – consumidores, colaboradores, fornecedores, investidores e comunidades locais e globais. A premissa é que todos os stakeholders são conectados e interdependentes. Ao gerenciar todo o sistema com um pensamento ganha-ganha-ganha, criamos sinergias positivas que beneficiam a todos. Isso ajuda a organização a obter mais sucesso e prosperar em níveis mais altos no longo prazo. E essa visão de longo prazo é essencial. Porque alguns desses benefícios não são totalmente vistos e valorizados, se nosso horizonte de tempo for muito limitado.

 

Capítulo 5 – Inove e crie valor

Quando pensamos em inovação, geralmente focamos produtos ou serviços. Mas a inovação também pode fazer maravilhas no design fundamental de uma empresa – transformando a estrutura e a cultura de tal forma a liberar suas capacidades criativas para servir seus stakeholders. Nas últimas décadas, vimos uma onda crescente de experimentação com design organizacional e um afastamento da estrutura tradicional em favor de abordagens mais fluidas.

Hoje, enquanto organizações governamentais ainda tendem a reter a hierarquia burocrática, as empresas estão evoluindo rapidamente e afastando-se desse design organizacional. Novas estruturas estão se mostrando necessárias para acompanhar o ritmo inédito de mudanças na tecnologia e em panoramas competitivos.  Hierarquia burocrática é simplesmente muito lenta para ser bem-sucedida.

Então, como desenvolvemos culturas auto-organizadoras, dinâmicas e de rápida iteração? Como distribuímos o tipo certo de autonomia inteligente e solucionadora de problemas pela organização, mesmo quando todos participamos de uma missão compartilhada e nos movemos em uma direção comum? Para responder a essas perguntas, precisamos fazer muito mais do que comandar e controlar. Precisamos criar e colaborar. Precisamos de uma organização que seja projetada para dar às pessoas a liberdade de inovar e prosperar criativamente enquanto também oferece uma estrutura dentro da qual elas possam colaborar efetivamente para institucionalizar e operacionalizar ideias.

Na Whole Foods Market, por exemplo, organizamos nossa empresa em torno de equipes interconectadas. Todos que trabalham na Whole Foods são membros de uma ou mais equipes. Cada uma de nossas lojas tem diversas equipes especializadas em diferentes áreas do atendimento ao cliente, como hortifrúti, carnes, frutos do mar, alimentos preparados, mercearia, especialidades, beleza e atendimento ao cliente/frente de loja. Embora cada equipe tenha papéis e responsabilidades de trabalho específicos, nós incentivamos todas elas a apoiar e ajudar umas às outras quando necessário. Acreditamos que a formação cruzada de habilidades de trabalho entre equipes também seja importante para melhorar o atendimento ao cliente e a satisfação com o trabalho.

A chave dos sistema organizacional da Whole Foods é que cada equipe é capacitada e altamente autogerenciável, enquanto está proximamente conectada a todas as outras equipes de cada loja. Cada loja é membro de uma das nossas 12 equipes regionais, e todas as equipes regionais são membros de nossa equipe de liderança global.

 

Capítulo 6 – Pense no longo prazo

Enquanto Halla Tómasdótter, após carreira brilhante nos EUA e retorno à sua pátria, a Islândia, lutava para ser ouvida em meio ao frenesi do país de enriquecer rapidamente, ela descobriu um ouvido receptivo em uma colega, uma executiva do setor bancário que compartilhava de suas preocupações. Um desabafo noturno regado a vinho evoluiu para algo mais – um plano para uma abordagem alternativa. Se a Islândia estava experimentando um surto de curto-prazismo insustentável e obcecado por crescimento orientado por um mundo corporativo dominado principalmente por homens, elas decidiram criar um contraponto: uma empresa de investimentos para mulheres, orientada por valores, focada no longo prazo e repleta de propósito, guiada por lucro e princípios. Para Halla, parecia que tudo em sua vida – sua experiência corporativa, seu tempo ensinando jovens mulheres, seu conhecimento em negócios na Islândia e sua preocupação com o futuro do país – a tinha levado até ali. Ela foi capaz de destacar uma face diferente do capitalismo, uma que colocava o propósito em primeiro lugar e se concentrava na criação de valor no longo prazo.

Halla e sua colega não mudaram a trajetória de crescimento e queda da Islândia. Quando a queda veio, foi muito grande, e a ressaca foi desastrosa. Mas as clientes de Halla – muitas delas as mulheres ricas do país – já sentiam-se abençoadas. Sua empresa era um raro ponto luminoso em meio à carnificina. Seu fundo havia aconselhado as clientes a buscar águas mais calmas antes da recessão.  Enquanto todos os outros estavam obcecados por lucrar hoje, elas estavam pensando em como construir para amanhã.

 

Parte III Pessoas & Cultura

Capitulo 7 – Desenvolva a equipe constantemente

No mundo real, tudo o que conquistamos é feito com e por meio de pessoas. Como líderes, somos tão bons quanto nossas equipes. O que pode ser clichê, mas não é menos verdade por causa disso. Apesar do líder da equipe geralmente receber muito crédito por sucessos e muitas culpas por fracassos, são os resultados do conjunto que estão sendo julgados no fim das contas. Com base nisso, atrair, contratar, inspirar, desenvolver e reter a melhor equipe possível é essencial para o sucesso de uma organização e seus líderes. Para líderes conscientes, a necessidade de investir e desenvolver constantemente nossas equipes é uma prioridade que supera de longe a necessidade de brilhar individualmente.

Parece um projeto simples, criar uma ótima equipe de indivíduos inteligentes e capazes e fornecer uma cultura na qual possam se desenvolver e prosperar.

A importância crucial das boas decisões de contratação são bem compreendidas por Steve Hall, fundador da altamente bem-sucedida concessionária automotiva Driversselect. No processo de construir sua empresa, Hall aprendeu que a chave para cria sua cultura organizacional próspera é investir um tempo significativo no início do processo de contratação. Mesmo ao entrevistar para posições de níveis mais baixos, ele hoje busca contratar pessoas que possam eventualmente desempenhar trabalhos que estejam duas ou três posições acima no quadro organizacional. Por exemplo, ao contratar uma recepcionista, ele procura alguém que possa eventualmente se tornar gerente de escritório. Ao contratar um atendente de concessionária, ele procura alguém que possa um dia se tornar controlador assistente. Então, quando um novo contratado embarca, Hall investe em treinamento de liderança para desenvolver seu pessoal de nível básico.

Depois de contratar as pessoas certas para a equipe, o próximo desafio é continuar desenvolvendo uma cultura na qual indivíduos e equipes possam crescer e prosperar. É difícil superestimar o poder da cultura no sucesso da organização. Um de nossos objetivos como líderes conscientes é criar a cultura mais absolutamente saudável que pudermos. “Culturas saudáveis em todos os lugares” deveria ser nosso lema, porque sabemos que criar uma cultura sadia ajudará a empresa a obter sucesso e os colaboradores a atingir seus potenciais mais altos. Teremos taxas de rotatividade menores, custos de treinamentos menores e mais lealdade.

O principal achado do projeto Aristóteles, um projeto do Google para descobrir os fatores mais críticos da empresa, foi especialmente fascinante. O atributo mais importante do desempenho da equipe é a “segurança psicológica”. Isso significa uma cultura de equipe em que as pessoas possam ser vulneráveis, assumir riscos, fazer perguntas, pedir ajuda, levantar problemas difíceis, até mesmo cometer erros, e confiar que os outros membros da equipe defenderão seus interesses. Esse ambiente de confiança verdadeira e cuidado mútuo é delicado, mas é fonte de ótimo desempenho.

 

Capítulo 8 – Revitalize-se regularmente

Para líderes em qualquer setor ou área de especialização, o poder do descanso, repouso, relaxamento e rejuvenescimento jamais deve ser subestimado. Pode parecer contraintuitivo sugerir que atividades tão passivas e calmas possam ser fonte de dinamismo e criatividade, mas é exatamente essa a questão. “O problema nunca é como colocar pensamentos novos e inovadores em sua mente, mas como retirar os velhos”, escreve o cofundador da Visa, Dee Hock. “Limpe um canto da sua mente e a criatividade o preencherá instantaneamente.”

Um estudo recente com trabalhadores norte-americanos sugeriu que mais de 60% estão esgotados ou altamente estressados. A Harvard Business Review estima que o esgotamento laboral é responsável por US$ 125 a US$ 190 bilhões em gastos com saúde anualmente, e contribui com inúmeras outras doenças crônicas. E, entre executivos, um estudo realizado pela Harvard Medical School descobriu que incríveis 96% dos líderes seniores relataram sentir-se esgotados em algum nível, e um terço deles descreveu seu esgotamento como extremo. Ainda que nossa tendência seja pôr a culpa de nosso estresse nas pressões do trabalho, na cultura do local de trabalho, nas expectativas dos stakeholders, no balanço, e assim por diante, a verdade é que todo ser humano tem um grau significativo de poder sobre seu próprio bem-estar. Podemos não conseguir retirar todas essas fontes de estresse, mas podemos fazer muito para melhorar nossa resiliência.

Encontre um escape. Às vezes, são as coisas simples que fazem toda a diferença – formas diárias de escape. Por exemplo, se seu trabalho for mentalmente exigente, uma atividade de escape pode ser trabalhar com as mãos – jardinagem, culinária, construir algo e até limpar. Walter Robb, ex-COCEO da Whole Foods, diz que, sempre que precisava de uma pausa mental para fugir da rotina, ele simplesmente descia até a loja e embalava compras por uma hora.

Recarregue na natureza. Você já percebeu o quão diferente se sente depois de passar um tempo no mundo natural? Mergulhar na natureza – seja visitando um parque, fazendo jardinagem, entrando na água ou simplesmente observando o céu por longos períodos – é uma forma poderosa de recarregar e revigorar, física, mental, emocional e espiritualmente. Faça trilhas na mata, visite um litoral subdesenvolvido, suba a uma vista panorâmica, ou passeie em uma floresta e “a paz da natureza entrará em você”, como diz John Muir.

 

Capítulo 9 – Aprenda a crescer continuamente

Benjamin Franklin, um dos maiores líderes conscientes de todos os tempos, traz um exemplo excelente do que pode ser conquistado por meio de um comprometimento de vida com o aprendizado e autoaperfeiçoamento contínuos. A maioria dos leitores conhece as conquistas surpreendentes de Franklin: pai fundador dos Estados Unidos da América, cientista e inventor pioneiro, diplomata talentoso, empresário bem-sucedido, escritor motivacional e autêntico homem da Renascença.

Em 1726, aos 20 anos, Franklin estabeleceu o fundamento de seu próprio autoaperfeiçoamento ao formular um sistema de 13 virtudes, segundo as quais se comprometeu a viver. Ele então acompanhou metodicamente seu progresso pessoal nessas virtudes, trabalhando para fortalecer cada uma em sua lista antes de prosseguir para a seguinte. Franklin também compartilhou seu entusiasmo com sua comunidade local ao fundar com seus colegas um clube de aperfeiçoamento mútuo que se encontrava semanalmente para compartilhar conhecimento e discutir eventos atuais.

 

Aprendizado permanente. O que significa aprender, crescer e se desenvolver como adulto? 

Aprender talvez seja o mais simples desses conceitos, apesar de a ciência estar agora descobrindo que é mais profundo do que parece. Simplificando, o aprendizado é a aquisição de novas informações e habilidades. Obviamente, isso inclui desenvolvimento profissional e atualização no terreno tecnológico, ocupacional e informacional em que você trabalha. Essas buscas são essenciais para manter-se na vanguarda de um setor, mas um líder consciente não limita seu aprendizado às demandas imediatas de seu trabalho ou setor. Muitos dos maiores líderes são estudantes vorazes, que leem e estudam amplamente em campos aparentemente não relacionados aos seus. Eles leem literatura, história, ficção científica, biografias, quadrinhos, filosofia e mais. Como diz o ditado (geralmente atribuído a Harry Truman): “Nem todos os leitores são líderes, mas todos os líderes são leitores.”

“Como seres humanos, temos muitas formas diferentes de representar significado, muitos tipos de inteligência”, declara o psicólogo Howard Gardner, considerado por muitos o pai da teoria de inteligências múltiplas. 

Em seu livro revolucionário de 1983, Estruturas da mente, Gardner defendeu que a inteligência analítica, ou QI, era apenas uma das muitas formas das pessoas expressarem inteligência. Uma inteligência, em especial, conquistou os círculos de liderança e negócios nas duas últimas décadas: a inteligência emocional.

Ao aumentar nossa consciência de nossa vida emocional, nos tornamos naturalmente mais sintonizados com as emoções das outras pessoas. Muitas vezes, inconscientemente, nos relacionamos com os outros por meio do filtro de nossas próprias ideias e conceitos. Filtro esse que costuma trair e ocultar a verdade de quem somos. Quanto maior nossa inteligência emocional, mais somos capazes de nos sintonizar verdadeiramente com as outras pessoas, e no processo nossa empatia aumenta a passos largos. Em seu melhor, a inteligência emocional autêntica também gera confiança e lealdade entre colegas ao construir laços de conexão e cuidado pessoal sinceros.

Aonde quer que cheguemos nesta jornada de aprendizado e crescimento, uma vida de liderança consciente exige encontrarmos formas de expressar nossas convicções mais profundas e chamados mais elevados nas ações que fazemos todos os dias. Obviamente, nem todo momento mundano pode ser injetado com o sublime. As realidades prosaicas de nossas empresas e organizações jamais podem ser abandonadas, e há centenas de escolhas que cada um de nós faz, todos os dias, que continuam intocadas por aspirações mais profundas ou elevadas. Mas se trilharmos esse caminho com integridade, propósito e amor; se estivermos nisso pelo longo prazo e abordarmos a jornada com um grande espírito de criatividade e benefícios mútuos; e, se nos importarmos profundamente conosco e com as equipes com quem compartilhamos a jornada, descobriremos o espírito essencial da liderança consciente.

 

FICHA TÉCNICA:

Título: Conscious leadership: elevating humanity through business

Autores: John Mackey, Steve McIntosh e Carter Phipps

 

Resumo: Rogério H. Jönck