First 90 Days – Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter

Autor: Michael Watkins

Ideias centrais:

1 –Os quatro tipos de situações de negócios, no sentido mais amplo, a que os novos líderes estão sujeitos a enfrentar são os das empresas (produtos) iniciantes, os das mudanças completas de orientação, os de realinhamento e os de sucessos continuados.

2 – Enquanto se busca criar impulso, é preciso que as ações empreendidas para criar ganhos iniciais cumpram dupla função. É preciso planejar esses ganhos iniciais para consolidar a credibilidade no curto prazo, bem como criar a base para os objetivos de longo prazo.

3 – Seja qual for a situação enfrentada, será sempre útil formatar um plano de 90 dias e conseguir a aprovação do diretor para os principais elementos desse planejamento. Normalmente, um bom líder consegue desenvolver um plano desses depois de algumas semanas em que tomou pé na empresa, no novo cargo.

4 – Quando o sucesso de um líder depende do apoio de pessoas que não estão sob seu comando direto, é imperativo para ele criar coalizões que possibilitem o andamento dos projetos: colegas de trabalho, colaboradores, conselheiros. A autoridade direta jamais é o suficiente para ganhar o dia ou ganhar o jogo.

5 – Quanto mais aceleradamente cada personagem estiver instalado em sua capacidade total, mais aceleradamente a organização poderá começar a fazer movimentos adequados para conquistar fatias de mercado, reduzir custos e lançar maior número de novos produtos.

 

Sobre o autor:

Michael Watkins é professor de Liderança e Mudança Organizacional na IMD Business School, em Lausanne, Suíça. Foi professor da Harvard Business School nas áreas de liderança e negociação. Ali era responsável pela disciplina de diplomacia corporativa.

 

Introdução

A partir da observação do modo de agir de novos líderes e da experimentação de métodos para acelerar transições, desenvolvi sólidas convicções sobre os desafios das transições e do que é indispensável para superá-los. Essas convicções, resumidas em cinco proposições, constituem o fundamento da minha abordagem da aceleração da transição – e também deste livro.

A primeira proposição estabelece que as causas mais enraizadas da transição malsucedida residem na interação viciada entre a situação, com suas oportunidades e armadilhas, e o indivíduo, com suas qualidades e pontos fracos. O fracasso jamais deriva exclusivamente das falhas do novo líder. De fato, todos os líderes malsucedidos que analisei haviam, anteriormente, alcançado brilhante sucesso. O fracasso também não é produto de uma situação insustentável em que sequer alguma espécie rara de super líder teria condições de salvar.

A segunda proposição indica que existem métodos sistematizadores que os líderes podem utilizar para reduzir as perspectivas de fracasso e, ao mesmo tempo, atingir mais rapidamente o ponto de equilíbrio. Evidentemente, toda transição é única quando se olha para os detalhes. Porém, vendo-se pela perspectiva do analista mais distanciado, é possível distinguir tipos de transições que têm detalhes parecidos, entre os quais armadilhas semelhantes.

A terceira proposição sustenta que a meta dominante de uma transição é a de construir uma força cinética mediante a criação de ciclos virtuosos que estabelecem a credibilidade, evitando cair nos ciclos viciosos que a abalam. Liderança é capacidade de mobilização. O novo líder é, no fim das contas, uma única pessoa. E, para obter sucesso, precisará mobilizar a energia de muitas outras em sua organização.

A quarta proposição aponta que as transições são uma encruzilhada para o desenvolvimento de lideranças e deveriam ser gerenciadas de acordo com essa importância. Exatamente pelo fato de fortalecerem capacidades de diagnóstico, de crescimento de demanda e de adaptação e, ainda, por testarem a resistência pessoal, as transições são uma experiência de desenvolvimento indispensável para os líderes de alto potencial em todas as empresas.

A quinta e última proposição diz que a adoção de uma estrutura padronizada para a aceleração de transições é algo que pode render altos dividendos a qualquer organização. Todos os anos, mais de meio milhão de gestores assume novas posições somente nas empresas integrantes da relação das 500 Maiores da revista Fortune.

Capítulo 1 – Fazer a própria promoção

A transição começa quando se toma conhecimento de se estar sendo cogitado para um novo cargo, e termina exatos 90 dias depois da posse. A essa altura, pessoas importantes na organização – superiores, colegas e colaboradores imediatos – esperam que o novo executivo esteja preparado para imprimir alguma velocidade.

Um período de três meses não é uma regra muito dura ou excessivamente curta; tudo irá depender do tipo de atuação que o novo líder passará a enfrentar. Qualquer que seja o caso, é aconselhável usar esse prazo de 90 dias como um marco fundamental para um planejamento e objetivos. Isso ajudará a enfrentar a necessidade de operar em uma margem de tempo comprimida. Com sorte, é possível conseguir um mês, ou mais, de prazo entre tomar conhecimento do que se está sendo pretendido para o cargo e sentar-se à cadeira de seu titular. É preciso usar esse prazo para começar a aprender tudo o que for possível sobre a organização.

Seja qual for o tempo de preparação disponível, o ideal é começar planejando o que se espera realizar com marcos específicos. Não haverá provavelmente tempo suficiente para tanto, mas mesmo um mínimo de horas de planejamento pré-ingresso pode representar uma grande vantagem. Para começar, é preciso pensar sobre o primeiro dia na nova função. O que se estará querendo fazer ao fim desse dia? A partir daí, é aconselhável passar a pensar na primeira semana. Depois o foco final do primeiro mês; a seguir, do segundo; enfim, para o marco de três meses. Esses planos sempre estarão incompletos, mas o simples ato de começar a planejar ajudará a ficar com a mente mais aberta quanto à nova situação.

Sempre é possível fazer muita coisa para compensar as próprias vulnerabilidades. Três ferramentas básicas em tal sentido são: disciplina própria, formação de equipes e assessoria e aconselhamento. Será preciso aprender a disciplinar-se para dedicar tempo a atividades críticas que não fazem parte do elenco das preferências próprias e que não tendem a manifestar-se imediatamente. Além disso, é indispensável procurar contato na organização com pessoas reconhecidamente capacitadas nessas áreas, para que possam constituir uma forte retaguarda e igualmente ensinar tudo o que for possível nessas mesmas áreas.

Capítulo 2 – Acelerar o aprendizado

Boa parte dos gerentes tende a mergulhar fundo nas conversas com pessoas da organização. Claro que é possível descobrir, dessa forma, um bom número de informações primárias, mas não se trata, só por isso, de um método eficiente. Por quê? Porque pode consumir tempo demais e porque a falta de estrutura desse método dificulta definir o peso específico a ser atribuído às observações de indivíduos diferenciados.

Ao fazer o diagnóstico de uma nova organização, o líder deve começar com seus assessores diretos, individualmente. (Este é um exemplo da realização de um corte horizontal ao largo da organização, mediante entrevistas com pessoas do mesmo nível, mas que ocupam funções diferentes.)

As perguntas básicas a fazer são:

1. Quais os principais desafios que a organização espera (ou irá com certeza) enfrentar no futuro próximo?
2. Por quê?
3. Quais são as oportunidades mais promissoras de expansão ainda inexploradas?
4. O que precisará acontecer para que a organização passe a explorar o potencial dessas oportunidades?
5. Se você fosse o líder, em que pontos concentraria sua atuação?

Essas cinco perguntas, combinadas com a devida atenção às respostas e com um cuidadoso acompanhamento das consequências, têm o potencial indispensável para inspirar muitos insights. Apresentando a todos um mesmo elenco de perguntas, o novo líder consegue identificar as visões dominantes e também as discordantes, eliminando assim a hipótese, sempre possível, de vir a ser cooptado pela primeira pessoa que com ele conversar francamente, ou, ainda, pela mais eloquente ou mais persuasiva. Como as pessoas respondem é também um fator bastante revelador sobre a equipe e suas políticas. Quem apresenta respostas diretas? Quem é evasivo?

 

Capítulo 3 – Ajustar a estratégia à situação

Os quatro tipos genéricos de situações de negócios, no sentido mais amplo, a que os novos líderes estão sujeitos a enfrentar são os das empresas (ou produtos) iniciantes, os das mudanças completas de orientação, os de realinhamentos e os dos sucessos continuados.

A partir de agora, vamos nos referir a essa estrutura de tipos de transição como o modelo STARS, a sigla a partir das iniciais em inglês de cada uma dessas situações. Um esboço das características de cada um desses tipos e das oportunidades e desafios a eles relacionados, poderá ajudar a reconhecer as principais características estruturais da situação que o leitor enfrenta.

Quais são as características que definem cada uma das quatro situações do STARS? Em uma empresa iniciante, o desafio consiste em reunir as condições indispensáveis (pessoal, financiamento e tecnologia) para fazer deslanchar uma nova empresa, um produto ou projeto. Em uma mudança completa, assume-se uma unidade ou grupo reconhecidamente em crise e trabalha-se para recolocá-la em um rumo viável. Tanto o começo quanto a mudança completa precisam de muito trabalho de construção com recursos plenos – a infraestrutura disponível não é satisfatória, nem suficiente o espaço para construção. Até um ponto bem considerável, é preciso começar quase tudo de novo. Mas o indispensável em todas as hipóteses é começar pela adoção, com bastante antecedência, das decisões mais importantes a respeito desse processo.

Já as situações de realinhamento e de sucesso continuado, em contraste, existem em empresas em que o novo líder encontra consideráveis pontos fortes, mas igualmente, sérias restrições em matéria daquilo que é, ou não, permitido fazer. Em caso de realinhamento, o desafio é revitalizar uma unidade, um produto, um processo ou um projeto que esteja  começando a dar problemas. Em uma situação de sucesso continuado, a responsabilidade maior acaba sendo a de preservar a vitalidade de uma organização bem-sucedida e, inevitavelmente, de elevá-la a um patamar superior.

Capítulo 4 – Garantir ganhos iniciais

Enquanto se procura maneiras de criar impulso, é preciso ter em mente que as ações empreendidas para criar ganhos iniciais devem cumprir uma dupla função. Por isso, é preciso planejar esses ganhos iniciais de maneira a que possam consolidar a credibilidade no curto prazo e também criar uma base para os objetivos de longo prazo. Especificamente, os esforços para garantir ganhos iniciais deveriam 1) ser consistentes com os itens principais das prioridades de negócio e 2) apresentar os novos padrões de comportamento que se pretende instalar na organização. Ou seja, o processo de escolher os ganhos iniciais a serem obtidos começa com as ideias postas nas mudanças de longo prazo que se pretende consolidar quando chegar ao fim a respectiva era na função atual.

As metas de longo prazo devem consistir em itens principais das prioridades de negócios e das mudanças pretendidas na maneira de agir dos integrantes da organização. Os itens prioritários constituem o destino que se está lutando para alcançar em termos dos objetivos mensuráveis de negócios. Esse destino pode ser um crescimento de dois dígitos nos lucros ou uma redução radical nos defeitos de fabricação e consequentes devoluções de produtos. 

Para Elena Lee, prioritário era o esforço destinado a aumentar significativamente a satisfação dos clientes. O ponto principal é definir os objetivos de maneira tal que o novo líder tenha condições de trabalhar com um objetivo definido em mente.

Capítulo 5 – Negociar o sucesso

Negociar o sucesso significa envolver-se de maneira proativa com o novo superior a fim de dar forma ao processo de conquista dos resultados projetados. É muito grande o número de novos líderes que não dão a devida importância a esse envolvimento, considerando a respectiva posição, pelos méritos que os levaram até ela, mais do que estável – e, em consequência disso, acabam fracassando. A alternativa é obter uma situação de estabilidade mediante a negociação, com o gestor, de expectativas realistas, de como chegar a um consenso sobre a situação e assegurar os recursos indispensáveis à consecução dos objetivos.

É preciso levar em conta que a natureza da relação com o novo gestor dependerá sempre do nível do novo líder na hierarquia da organização por ele enfrentada. Quanto mais elevada a sua posição na hierarquia da empresa, maior será sua autonomia de ação. Isso ocorrerá principalmente em situações em que o novo líder e seu superior trabalharem em localizações diferentes.

Seja qual for a situação enfrentada, será sempre útil formatar um plano de 90 dias e conseguir a aprovação do diretor para os principais elementos desse planejamento. Normalmente, um bom líder consegue desenvolver um plano desses depois de algumas semanas no novo emprego, quando já estiver começando a entender a organização e a configuração do terreno em que pisa.

Esse plano de 90 dias deve ser feito por escrito, mesmo quando ainda não passar de uma série de esboços de intenções. Será preciso que especifique prioridades e metas, bem como marcos intermediários. É de capital importância compartilhar os pontos principais do plano com o diretor e fazer com que ele os entenda e aprove. Assim, o plano acabará servindo como uma espécie de “contrato” entre o líder e o diretor a respeito de como serão investidos da melhor maneira seu tempo e dedicação, deixando perfeitamente claro para ambos aquilo que pretendem realizar e também o que jamais farão com esse objetivo.

Capítulo 6 – Concretizar o alinhamento

Sempre que a estratégia, estrutura, sistemas e capacitações estiverem na jurisdição da nova função que alguém assumir na organização, será indispensável começar a analisar a arquitetura da organização e a avaliar o alinhamento entre esses elementos fundamentais. Nos primeiros meses não se poderá concretizar muito mais do que um diagnóstico consistente e talvez dar partida às questões pertinentes ao alinhamento. Programas destinados a avaliar a arquitetura do grupo e a começar a identificar áreas carentes de melhorias deverão, porém, fazer parte – sempre – do plano de 90 dias.

Equipado com os insights resultantes dessa avaliação, o líder poderá começar a agir, durante a transição, no sentido de alinhar estratégia, estrutura, sistemas e capacidades, tornando assim viável o desempenho da qualidade. Naturalmente, isso não é algo que se possa consolidar facilmente em poucos meses. É, no entanto, essencial começar a reajustar as peças necessárias para a concretização dos realinhamentos mais difíceis. Na verdade, isso poderá ser crucial para que o novo líder consiga criar valor e chegar logo ao ponto de equilíbrio.

A fim de se estar adequadamente equipado para atingir os objetivos traçados, é preciso fazer com que, no âmbito do grupo, cinco elementos da arquitetura organizacional trabalhem em conjunto.

• Estratégia – A abordagem central que a organização utilizará para atingir suas metas.
• Estrutura – Como as pessoas são posicionadas nas unidades e como o seu trabalho é ordenado.
• Sistemas – Os processos utilizados para agregar valor.
• Capacidades – As habilitações dos vários grupos de recursos humanos na organização.
• Cultura – Os valores, as normas e os entendimentos que configuram o comportamento.

Capítulo 7 – Montar a equipe

Encontrar a equipe adequada é essencial, mas não basta. O primeiro passo é avaliar os remanescentes de uma equipe e decidir quem deve continuar e quem deve sair. O segundo passo consiste em desenvolver um plano para a contratação de novos colaboradores e a instalação dos remanescentes nas posições mais adequadas – sem com isso provocar grande transtorno ao desempenho no curto prazo. Mesmo isso ainda não é o suficiente. Será necessário estabelecer metas, incentivos e mensurações de desempenho capazes de impulsionar a equipe rumo aos objetivos desejados. Por fim, o líder precisará estabelecer novos processos de promoção do trabalho em equipe.

O novo líder inevitavelmente irá formando impressões a respeito dos integrantes da equipe a cada novo encontro com eles. Ele não deve suprimir essas primeiras reações, sejam quais forem, mas, sim, afastar-se delas e buscar fazer uma avaliação mais rigorosa.

O ponto de partida deve ser a autoconsciência a respeito dos critérios a serem explícita ou implicitamente usados para avaliar as pessoas que se relacionarem diretamente com o novo líder. É preciso levar em conta, entre outros, os seguintes critérios:

• Competência – A pessoa em análise tem a competência técnica e a experiência necessárias para desempenhar com eficiência a função a ela destinada?
• Capacidade de julgamento – Essa pessoa é dotada de boa capacidade de julgamento, especialmente quando sob pressão ou quando forçada a fazer sacrifícios em benefício de um propósito mais amplo?
• Relacionamento – O indivíduo em julgamento relaciona-se facilmente com os colegas da equipe e acata e contribui para o processo decisório em grupo, ou é alguém de difícil convívio no trabalho?

Capítulo 8 – Criar coalizões

Ao constatar que seu estilo original não se adequava à nova função, Jack Daley se convenceu de que teria de exercer influência sem autoritarismo. Quando o sucesso de um líder depende do apoio de pessoas que não estão sob o seu comando direto, é imperativo para ele criar coalizões que possibilitem o andamento dos projetos. A autoridade direta jamais é o suficiente para ganhar o dia. Redes de influências – laços informais entre colegas – conseguem ajudar o líder a consolidar apoio às suas ideias e objetivos. Depende, porém, do próprio líder a iniciativa de criar coalizões capazes de ajudá-lo a concretizar suas agendas. Pata tanto, ele precisará de uma estratégia de influência. Isso significa saber a quem influenciar, partindo da estimativa inicial de quem apoiará e quem resistirá a cada iniciativa importante, e saber atrair os “votos dos indecisos”. Propostas para essa tarefa, a começar pelo processo de avaliação, devem fazer parte integral do plano geral de 90 dias de todos os líderes.

O novo líder por fim reconhecerá as coalizões de poder: grupos de pessoas que explícita ou implicitamente cooperam para atingir determinados objetivos ou para garantir certos privilégios. Quando essas coalizões apoiam a linha de ação do novo líder, ele está em posição privilegiada. Mas, quando decidem se opor a ela, não lhe resta outra opção a não ser romper essas coalizões e construir novas, sob sua direta influência.

Capítulo 9 – Manter o equilíbrio

Como criar ciclos virtuosos que componham impulsos, em vez de ciclos viciosos que esgotem as forças? Chamaremos esse equilíbrio que se deve procurar de autoeficácia, um estado que se atinge a partir de um alicerce com três pilares.

Pilar nº 1: Adotar estratégias de sucesso. As estratégias definidas nos oito capítulos anteriores representam um gabarito de como aprender, estabelecer prioridades, criar planos e guiar as ações necessárias para construir o impulso. Quando essas estratégias estiverem funcionando e proporcionando alguns sucessos iniciais palpáveis, é normal que se sinta mais confiante e energizado por aquilo que se está concretizando. À medida que se vai progredindo ao longo das etapas da transição, deve-se pensar sobre os desafios que se está enfrentando à luz dos desafios centrais já citados.

Pilar nº 2: Implementando disciplinas pessoais. Saber o que é preciso não é o mesmo que concretizar essa necessidade. Afinal, sucesso e fracasso emergem de acumulações de opções diárias que impelem a pessoa para caminhos produtivos ou a levam à beira do abismo do fracasso. Este é o território do segundo pilar da eficácia pessoal: disciplinas pessoais.

As disciplinas pessoais são as rotinas regulares que a pessoa se dispõe a cumprir. Quais as disciplinas específicas de maior prioridade? Isso vai depender das forças e da fraqueza de cada um. A pessoa pode ter um grande conhecimento de si própria, mas assim mesmo deve consultar outras que a conhecem e em quem confia.

Pilar nº 3: Consolidar os sistemas de apoio. O terceiro pilar é a solidificação dos sistemas pessoais de apoio do líder. Isso exige assegurar o controle do ambiente local, estabilizar o cenário doméstico e formar uma sólida rede de assistência e aconselhamento.

É extremamente duro concentrar-se no trabalho principal quando não se conta com a infraestrutura básica de apoio. Por isso, mesmo enfrentando preocupações ainda maiores, é essencial que o líder trabalhe com toda a rapidez para formatar seu novo escritório, desenvolver rotinas e definir todas as expectativas com seus assessores diretos.

Se a nova função de um executivo exige uma mudança, sua família também entra no processo de transição. Por isso, o líder deve sempre concentrar-se em acelerar, paralelamente à sua transição, a da família. O ponto de partida é reconhecer que a família pode sentir-se infeliz, até mesmo ressentida com essa transição. Não há maneira de acabar por inteiro com tais sentimentos, mas a verdade é que falar a respeito da situação e lidar de maneira conjunta com os sentimentos gerais de perda pode ser muito útil para superar essa etapa.

Não há líder, por mais capaz e iluminado que seja, que possa fazer tudo sozinho. Ele sempre precisará de uma rede de assessores de confiança na organização e nas imediações com os quais possa conversar e analisar seriamente toda a experiência vivida. Três tipos de conselheiros são úteis: assessores técnicos, intérpretes culturais e analistas políticos.

 

Capítulo 10 – Acelerar a todos

O décimo e último capítulo, portanto, é acelerar a todos ao institucionalizar o modelo de aceleração da transição apresentado neste livro. Quando todos os líderes que assumem posições numa organização fazem uso de estratégias de sucesso, não se está apenas prevenindo fracasso, mas também acumulando ganhos potencialmente em massa dessa aceleração das capacidades de todos. Quanto mais rapidamente cada personagem estiver instalado em sua capacidade total, mais aceleradamente a organização poderá começar a fazer os movimentos adequados para conquistar fatias de mercado, reduzir custos e lançar um maior número de novos produtos.

Uma questão merecedora de reflexão é a seguinte: quanto valeria, em termos de linha de produção, conseguir que os elementos de uma organização – dos assessores diretos do novo líder aos imediatos destes, e assim por diante – chegassem ao ponto de equilíbrio no mínimo 5% antes do tempo médio para tanto?

Espero que este livro tenha convencido o leitor de que o desenvolvimento darwiniano de liderança é puro desperdício de tempo, energia e talento. Claro que as transições devem ser usadas como forma de testar os candidatos a líderes. O que não é admissível é deixar esses candidatos limitados à opção entre nadar ou afundar. O ideal é ensinar-lhes habilidades de aceleração de transição das quais poderão vir a depender suas futuras oportunidades. Ao equilibrar o campo de disputa, o líder terá igualmente melhores condições de definir quais são as habilidades realmente presentes em cada um dos candidatos à liderança.

Ficha técnica:

Título: The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Nevels

Autor: Michael Watkins

Resenha: Rogério H. Jönck