Billion Dollar Loser: The epic rise and spectacular fall of Adam Neumann and WeWork

O livro revela as excentricidades de Adam à frente da gestão da empresa, o que levou à derrocada da WeWork.

 

Autor: Reeves Wiedeman

Ideias Centrais:

1 – Ambição corporativa, o famoso “sonho grande”, mais ainda do que um sentimento, é um elemento concreto na gestão de negócios da nova economia. O tamanho da ambição pode vir a ser proporcional ao valuation, como se deu com o WeWork, que se aproximou dos US$ 50 bilhões ao anunciar que abriria capital (o IPO não aconteceu). Poucos meses depois, a empresa seria negociada por cerca de um sexto desse valor.

2 – Liderança carismática pode não funcionar, notadamente quando ela vem atrelada a componentes messiânicos, como no caso de Adam Neumann, fundador do WeWork, que exigia de seus colaboradores uma fé inabalável na companhia e uma disposição para o trabalho em regime 24/7.

3 – Foco no core business não é uma estratégia “sexy” a ponto de despertar o interesse dos investidores. Mas é a ela que se costuma retornar quando verticais que têm pouca ou nenhuma relação com o negócio principal são lançadas. Foi assim com o WeWork, que em algum momento imaginou-se muito maior do que uma companhia de coworking.

4 – Contabilidade criativa tem limites, ainda que eles possam ser muito elásticos. Em seus documentos oficiais, o WeWork criou uma figura contábil chamada “Ebtida comunitariamente ajustado”, algo que foi traduzido na imprensa por “Ebtida sem a parte ruim”.

5 – Por mais que um fundador e CEO lunático deva ser responsabilizado pela visão e quem sabe pela execução dessa visão em sua companhia, há instâncias decisórias com poder para endossar ou vetar seus atos. Na Nova Economia, o receio por parte de investidores com assento em boards de se contrapor a ideias e ações de seus protegidos pode ter consequências funestas. Procrastinar nunca é bom.

Sobre o autor:

Reeves Wiedeman é jornalista e colaborador da New York Magazine e já escreveu alguns dos alentados perfis da revista The New Yorker. Também colaborou para Rolling Stone e Harper’s. Billion Dollar Loser é seu primeiro livro.

Kibbutz capitalism:

O autor volta à infância do israelense Adan Neumann. O divórcio dos pais e um número considerável de mudanças de domicílio marcam o começo da vida do futuro fundador do WeWork. Os tempos num kibbutz deixam impressões permanentes. Em Israel, Adam ainda se inscreve na Marinha, que permitiria a ele mais tarde dourar sua mitologia pessoal ao dizer que havia comandado um “navio de guerra no Golfo Pérsico”.

Adam se muda para Nova York semanas após o bombardeio das Torres Gêmeas, acompanhando a irmã, modelo. Com o aluguel bancado por ela num arranha-céu de Manhattan, sente a falta da vida comunitária do kibbutz. Decide por isso apresentar a seguinte ideia numa competição de pitches: uma empresa que alugaria apartamentos com áreas comunitárias, estimulando o encontro de vizinhos.

Green desk:

O autor introduz o futuro sócio de Adam no WeWork. Miguel McKelvey, que, como Adam, cresceu sem a figura paterna. A trajetória de Miguel é passada rapidamente em revista, com sua ida para Tóquio e o lançamento de um site para aprendizado de inglês. Em 2000, o site atinge 3 mil usuários em 60 países diferentes, mas Miguel o troca pela arquitetura. Em Nova York, Miguel conhece Adam por meio de um amigo israelense, e os três acabam lançando o Green Desk, protótipo do WeWork. A quebradeira da crise de 2008 ajuda o Green Desk, já que proliferam agora freelancers e desempregados, e os contratos de locação são acessíveis. O negócio cresce, e Adam e Miguel entendem que os principais outputs de sua empresa são a flexibilidade contratual e o espírito de camaradagem. O trio decide vender o Green Desk, e cada um embolsa cerca de meio milhão de dólares.

154, Grand Street:

Adam e Miguel se encontram com Joel Schreiber, jovem empresário do setor imobiliário de Nova York, e Adam comprova a eficácia de seu próprio discurso. O carisma e a vocação de storyteller de Adam convence Schreiber a aportar US$ 15 milhões em um fundo, ainda a ser criado. Em 2010, Adam e Miguel alugam um espaço de cerca de 15 mil metros quadrados no SoHo, em Nova York, que tornar-se-ia o primeiro espaço WeWork. Dezessete inquilinos estreiam o local, entre eles músicos, um arquiteto e programadores.

I am WeWork:

A crise de 2008, o movimento Occupy Wall Street e a presunção de que a velha ordem já não servia ao mundo ajudam a criar certa mitologia em torno do aspecto “comunitário” do WeWork. Mais do que oferecer bons salários ou controle acionário a seus novos colaboradores, Adam e Miguel os atraíam com a promessa de relações de trabalho melhores no “próximo Google”. Adam começa também a criar outra mitologia – a de embalar suas reuniões com álcool.

Sex, coworking, and rock’n’roll:

Rebekah Paltrow, mulher de Adam e prima da famosa atriz Gwyneth Paltrow, faz importante investimento no nascente WeWork com parte do US$ 1 milhão que recebe dos pais. Ela não acompanhava Adam em suas jornadas diárias na empresa, mas conversava em casa sobre os negócios, fazendo com que o marido mudasse de opinião em vários assuntos. Um roteirista de cinema diz a Adam que havia conquistado seu primeiro milhão com menos de 30 anos, e o interlocutor diz que perseguia o bilhão. Uma ameaça para o WeWork se materializa com a abertura de um coworking em Manhattan pelo fundo General Assembly, que tinha entre seus investidores Jeff Bezos. Mas o negócio era periférico no portfólio da empresa e Jake Schwartz, um de seus fundadores, não viu qualquer possibilidade de lucro. Num almoço mais tarde com Adam, Jake expressa seus temores sobre o setor do WeWork.

Adam retruca: “Não me preocupo com isso [margem de lucro]. Meu trabalho é manter a empresa crescendo até que seja grande demais para falir”.

The physical social network:

Novos “features” entram em cena no WeWork, como a ideia de se criar uma comunidade digital – para cada inquilino, dez membros digitais. Os sócios visitam o coração do Vale do Silício a fim de convencer o fundo Benchmark a entrar no negócio. O deal sai por US$ 16,5 milhões. A vocação digital do WeWork e de seus fundadores era nenhuma, e conscientes de que precisavam de um diretor de TI para fazer o “walk the talk”, convocam um inquilino de 16 anos para a função.

Reality distortion field:

Ao final de 2013, o WeWork abre um novo espaço a cada 18 dias. Nas conversas com investidores, o valuation fica aquém do desejado por Adam. Uma segunda rodada de investimentos (série B) fica longe dos US$ 2 bi almejados, mas o valuation de US$ 400 mi é o dobro do projetado pelo Goldman Sachs. O título de unicórnio (startups que são avaliadas em US$ 1 bilhão) chegaria em menos de um ano.

A companhia se expandia, mas os colaboradores do WeWork ficavam financeiramente a ver navios – não reclamavam, contudo, da cerveja de graça e das festas de firma. Uma dessas festas era um “intensivão” de birita e otras cositas más, o summer camp, evento anual de congraçamento.

Em 2014, uma quarta rodada de investimentos (série D) subia o valor de mercado do WeWork para US$ 5 bilhões, acima do Spotify. O movimento fez com que investidores de primeira hora vendessem participações, e Adam acumula força, adquirindo shares com direito a supervotos.

Greater fools:

Alguns especialistas começam a advertir sobre a saúde do modelo “existencial” das startups, que queimavam dinheiro para ganhar market share numa escala tão formidável que ter seus números escrutinados seria uma impossibilidade. A quinta rodada de investimentos (Série E) guina o WeWork para perto dos US$ 10 bilhões, e o patrimônio pessoal de Adam cresce: uma segunda casa no balneário exclusivo de Hamptons acabava de ser arrematada.

Surge uma boa notícia para o WeWork: o primeiro contrato fechado com uma companhia inteira, a sucursal novaiorquina da redação do jornal britânico The Guardian. Mas o inquilino dos sonhos vira uma problema, com as brigas entre colaboradores do WeWork, que davam festas e bebiam, e jornalistas, que tentavam se concentrar um andar acima.

Os prestadores de serviços de limpeza do WeWork iniciam uma manifestação e uma crise de reputação ganha o noticiário. O WeWork, afinal, prometia “mudar o mundo”. A diversidade em cargos executivos era malbaratada pelo WeWork. Quando inquirido, Adam dizia que era moreno e havia um ruivo e um louro entre seus pares.

WeLive:

Um outro negócio, o WeLive, voltado para locações residenciais, entra no pipeline. Com a ideia de ter uma colmeia de negócios, Adam tenta seduzir investidores e aumentar o valuation da companhia. Adam dizia que até mesmo a colonização de Marte estava nos planos. Ele não queria ouvir falar de IPO, que talvez o tirasse do controle do negócio, e sonda investidores chineses, como John Zhao. Adam chama Zhao para seus domínios nova-iorquinos e, durante seu pitch, destrava um extintor carregado de tequila inundando o chinês com a bebida. O deal sai na semana seguinte.

Manage the nickel:

No começo do WeWork, Adam Neumann recorreu a parentes e amigos para compor seu C-Level. Parte do board, contudo, pressionava o fundador a quebrar a preferência pelo inner circle. Um dos recém-chegados foi Artie Minson, ex-CFO da Time-Warner, que sugere a Adam abolir suas performances histriônicas. No front interno, a improvisação tecnológica continuava, com o CTO adolescente e uma rede de wi-fi interna insegura.

Visando expandir-se mais e mais, a companhia passa a oferecer promoções que beiram o dumping. Mas logo depois, num encontro com colaboradores em 2016, Adam manifesta preocupação com custos, e usa expressão que ouvira: “manage the nickel” (cuide do dinheiro). O bagel com salmão do café da manhã de segunda-feira subia no telhado, mas despesas pessoais extravagantes persistem.

Mr. Ten Times:

O capítulo introduz Masayoshi Son, o “Masa”, do SoftBank, investidor japonês que insufla a ambição de Adam. Em 2000, Masa havia lançado o maior fundo de venture capital da história do Japão, com US$ 1,2 bilhão de lastro. Aquele tempo acabaria mal, com fuga de investidores e a fortuna pessoal do japonês baixando notáveis US$ 70 bilhões. Recuperado, ele logo já se assenhorava das operações do Yahoo e da Vodafone no Japão e investia na chinesa Alibaba. Depois, com capital egresso principalmente de fundos árabes, criava o Vision Fund, de US$ 100 bilhões. US$ 4 bilhões seriam reservados para o WeWork. Nas conversas que viriam a ter, Masa dizia a Adam multiplicar por dez sua ambição. “Faça isso dez vezes maior”, pedia.

Blitzscaling:

O mundo melhor, o suposto grande propósito do WeWork, não prescinde de estrangulamento da concorrência. Em dezembro de 2017, um ano após abrir sua locação 100, em Berlim, o WeWork inaugurava a 200, em Singapura. A empresa alcançava os cinco continentes. Não havia muitos limites para a expansão: a comissão para corretores chegava a 100% sobre os aluguéis pagos pelos inquilinos no primeiro ano de contrato.

Um dos principais financiadores do WeWork nos tempos pré-Masa, o fundo Benchmark, vivia tempos difíceis no Uber, outro de seus investidos, e forçava a queda do então CEO, Travis Kalanick, que gerava seguidos problemas de reputação e cultura interna. A ideia de ejetar Adam do WeWork não era verbalizada, mas surgiam mensagens de descontentamento por perdas financeiras e adiamento de planos estratégicos.

The Holy Grail:

Marc Benioff, fundador da Salesforce, profetiza que unicórnios com rala disciplina interna morreriam. Sua Salesforce, e a ideia de SaaS, interessam Adam, que decide incrementar seu storytelling e vender o WeWork como uma “nuvem” de bens imóveis. Ou uma plataforma, tal como Facebook, Uber e Airbnb. O WeWork havia investido na Peloton, empresa de aulas de spinning, e na Casper, de colchões.

Outro front em que Adam queria protagonismo era o de M&A. As empresas Zoom e Slack foram aventadas, mas a primeira aquisição relevante foi o Meetup, uma plataforma de organização de encontros presenciais que buscava fazer dinheiro mesmo após 15 anos de mercado. Depois, Adam comprou parte da espanhola Wavegarden, especializada em projetar piscinas com ondas.

WeGrow:

Insatisfeitos com as escolas nas quais pretendiam matricular seus filhos, Adam e Rebekah decidem abrir o próprio colégio, em Manhattan. O objetivo era edificar uma rede de escolas privadas nas grandes cidades do mundo. A ideia acabou levando Rebekah para o primeiro plano no WeWork, e ajustes na narrativa tiveram de ser feitos. Agora a mulher de Adam tomava o lugar de Miguel, e o encontro amoroso de Adam e Rebekah virava o novo mito fundador do WeWork. Rebekah aproveitou para baixar alguns comunicados internos, como o de obrigar todos os colaboradores a tirar seus sapatos ao entrar no WeWork.

Desenvolver tantos negócios contrariava o bom-senso empresarial. O próprio Steve Jobs já havia dito que, das 10 prioridades da Apple, apenas três poderiam ser realmente abraçadas. Mesmo assim, uma nova marca agregou-se à rede de marcas do WeWork, a Rise by We, uma academia de ginástica butique. Não ficaria nisso. Uma empresa de shake de proteína recebe generoso aporte do WeWork. Emulando Masa, Adam diz aos sócios do shake que eles deveriam pensar em mudar o paradigma alimentar dos Estados Unidos.

Game of Thrones:

A IBM acerta com o WeWork para que 600 colaboradores ocupem 11 andares de uma operação da empresa de Adam em Manhattan. Logo problemas surgem: o wi-fi era ruim e um dos dois elevadores raramente funcionava. Normalmente essas questões são resolvidas pelo proprietário, que aqui era o próprio Adam Neumann. Ele havia comprado por US$ 70 milhões o edifício, mas preferiu não divulgar essa informação nem mesmo para seu conselho de administração.

Um grupo de executivos próximos de Adam volta a divergir da direção dada ao WeWork. O COO Artie Minson sugere que seja perseguida a excelência no core business. Que o WeWork virasse a “Nike do coworking”. Adam reagia mal à divergência, não raro gritando com seus circunstantes ou promovendo danças de cadeiras.

Operationalize Love:

Uma nova iniciativa é apresentada: Power by We. O escopo do trabalho envolvia achar o local, mobiliá-lo e operá-lo, tirando das grandes corporações a preocupação com o assunto. Tal plataforma foi chamada de WeOS, e a ideia era oportuna, por coincidir com uma mudança tributária importante nos Estados Unidos: no ajuste fiscal periódico, aluguel de espaços comerciais agora virava despesa.

Com as mudanças internas no WeWork, o cofundador Miguel fica cada vez mais à sombra de Adam e mesmo de alguns membros do C-Level. Ele era CCO (chefe de cultura corporativa), função inusitada para alguém que desconhecia boa parte dos novos colaboradores. No verão de 2018, Miguel sugeriu que o WeWork trabalhasse sob um novo lema: Operationalize Love.

Na operacionalização do amor, valia banir o consumo de carne. Dá-lhe então constranger colaboradores para que aderissem à campanha. O amor aos animais no WeWork significava cerceamento do livre arbítrio.

Fortitude:

Em 2018, Masa Son ainda via o WeWork como o próximo Alibaba, mesmo com o prejuízo de US$ 2 bilhões daquele ano. Contabilidade criativa já havia derrubado presidentes no hemisfério sul, mas o WeWork se servia dela. Em 2017, uma linha no balanço falava em EBTIDA “comunitariamente ajustado”. A métrica inventada pela companhia foi chamada pelo The New York Times de “faturamento sem a parte ruim”. Com tudo isso, Adam repetia para seu C-Level a exortação de Masa: crescer, crescer e crescer. O problema é que, para isso, os números teriam de se tornar públicos. Mas o IPO nunca vinha, e o WeWork participa de uma sétima rodada de investimentos (série G). Adam e Masa definem uma estratégia financeira para o WeWork comprar participação de velhos investidores, como o Benchmark, na tentativa de eliminar vozes céticas do conselho. O plano era chamado de “Fortitude” (algo como força moral) e envolvia injeção de outros US$ 20 bilhões oriundos de um Vision Fund 2.

Wingspan:

Startups irrigadas com venture capital abundante começam a abrir capital, casos de Uber, Lyft, Slack, Beyond Meat. A plataforma Zoom tem valorização de 72% no primeiro dia de negociação de seus papéis. Parecem bons tempos para o WeWork também fazer seu IPO. A empresa finalmente anuncia o movimento.

Adam tinha particular interesse em acompanhar o IPO do Uber. Além de possuir investidores comuns, WeWork e a startup de mobilidade queimaram dinheiro a mais não poder e vinham de prejuízo de quase US$ 2 bilhões em 2018. Por isso, foi desapontador testemunhar o dia de estreia do IPO, um fiasco histórico. De toda forma, a ideia de ser a startup de maior valor de mercado a abrir capital nos Estados Unidos mexia com o ego de Adam, e Minson, o CFO, diz que a empresa iria à bolsa com valor de mercado de US$ 50 bilhões.

Mesmo para os padrões de improvisação e fabulação que reinava no WeWork, o documento que embasaria o IPO, chamado “Wingspan”, é considerado hors concours. No dia em que é dado a conhecer, as informações nele contidas são ofuscadas por uma epígrafe: “Dedicamos isto à energia do ‘We’ – maior que cada um de nós; mas dentro de nós.”

Always half full:

Informes confidenciais consolidam a percepção geral de que o Wingspan havia sido um fracasso, com as esquisitices de Adam e Rebekah se transformando em empecilhos. Em roadshows que se seguem, Adam tenta convencer banqueiros e investidores de que a empresa segue a valer a pena. Em San Francisco, Adam comenta que o WeWork jamais havia fechado uma unidade (das mais de 500), o que desperta ceticismo de um especialista, que vê nisso inação e falta de disciplina. “Nenhuma delas fracassou?”, pergunta.

O primeiro encontro de Adam e Masa após o fiasco de Wingspan é precedido de outra pancada, a desvalorização em 10% das ações do SoftBank, consequência direta da recepção ao documento. A falta de diversidade no WeWork (C-Level e board) havia ficado patente no Wingspan, mais uma razão para auditores do Goldman Sachs e do JPMorgan rebaixarem o valuation para US$ 20 bilhões, menos da metade do desejado por Adam e Masa; na imprensa, com o passar dos dias, o valor caía para US$ 10 bilhões.

A deputada democrata por Nova York Alexandria Ocasio-Cortez usa a queda do valuation do WeWork para ilustrar a hipótese de como os mercados inflavam os números para malversar o dinheiro dos investidores.

The Sun Never Sets on We:

Às vésperas do IPO, Adam preocupa-se em gravar participação num vídeo institucional. Nele, assim como o velho império britânico, o WeWork queria mostrar que estava em todos os lugares do mundo e que o sol jamais se punha em seus domínios. Masa Son aterrissa na Califórnia para o maior encontro de divulgação de seu Vision Fund, e centra seu discurso em torno de governança corporativa e resultados. Atuar “fora da caixa” – ou “ser louco”, para usar suas velhas palavras – já não era mais interessante.

Após novo adiamento do IPO do WeWork, uma cena que se tornaria emblemática tem lugar: Adam andando descalço pelas ruas de Manhattan. O episódio seria intensamente explorado pela imprensa, e o WeWork explicaria que Adam havia nascido num kibbutz, lugar onde ficar descalço era comum. Investidores com assento no board começam a pensar numa operação radical, a remoção de Adam.

Brave New World:

Adam cai, e seus substitutos decidem adiar indefinidamente o IPO do WeWork. Sem os US$ 9 bilhões imaginados que o IPO traria, a empresa faz uma radiografia de suas finanças, e o escrutínio revela um cenário desolador. Em 40 dias a corporação poderia sofrer com falta de fluxo de caixa. Previsões de cortes que variavam entre 20% a 60% dos 15 mil colaboradores são colocadas na mesa.

A ideia de levar o WeWork à falência (o que viria a acontecer em 2023) é aventada. Masa Son, cujo Softbank havia enterrado US$ 10 bilhões no WeWork, afirma ter “criado um monstro” [o próprio Adam]. De toda forma, o SoftBank arremata a dívida de US$ 5 bilhões do WeWork com o JPMorgan e passa a controlá-lo. Para isso, Adam teria de ser completamente ejetado do sistema decisório – ele já estava proibido de pisar no QG da empresa que fundara. Além dos US$ 5 bilhões, outros US$ 3 bilhões seriam pagos ao grupo de fundadores e investidores, o que estimava o valor de mercado do WeWork em US$ 8 bilhões, um sexto do que Adam e Masa haviam dito que a companhia valia pouco antes. Masa comissiona o boliviano Marcelo Claure para tocar a negociação, e este oferece a Adam um bom pacote: a possibilidade de vender 1/3 de sua participação de cerca de US$ 1 bilhão; ou melhor de US$ 1,75 milhão em reembolso de dívidas; com uma taxa para Claure de US$ 185 milhões como consultor do negócio.

No pós-Adam, conselheiros e executivos começam a entender que ninguém havia tido culhão para confrontar o ex-CEO, e o SoftBank anuncia prejuízo operacional de US$ 12 bilhões. Num call com investidores, Masa pede paciência e se compara a Jesus Cristo – segundo ele, ambos, cada um a seu tempo, haviam sido subestimados.

Ficha técnica:

Título: Billion Dollar Loser: The epic rise and spectacular fall of Adam Neumann and WeWorkAutor: Reeves Wiedeman

Primeira edição: Little, Brown and Company

Resumo: Paulo Vieira

Edição: Monica Miglio Pedrosa