Thinking the future: New perspectives from the shoulders of giants

No livro, os autores ensinam a arte futurista de tomar decisões, reimaginando conceitos de alguns dos maiores pensadores da história.

 

Autores: Clent Sunter e Mitch Ilbury

Ideias centrais:

1 – Toda decisão que tomamos é sobre o futuro. Constantemente fazemos escolhas que afetam a próxima semana, ano ou década, mas ficamos cegos pelo que queremos ou esperamos que seja o futuro. É crucial questionarmos nossas suposições, desconfiar de certezas e do controle pessoal.

2 – O mundo pós-2020 exige uma forma revolucionária de olhar para o futuro e, em tempos imprevisíveis, a chave é a reflexão. O objetivo do futurismo construtivo não é prever eventos específicos, mas traçar uma série de cenários que mostrem o que poderia acontecer.

3 – Inúmeros eventos externos estão fora do nosso controle. Como fazer em situações limite, quando as emoções variam rapidamente? Somos reféns das circunstâncias externas? Para os estóicos, o antídoto contra aquilo sobre o qual não temos controle é a nossa atitude, ou seja, como reagimos aos eventos.

4 – Líderes empresariais tendem a se basear em estratégias bem-sucedidas anteriores para o futuro com o intuito de repetir o sucesso do passado, mas raramente se perguntam se a estratégia continua válida e deixam de considerar novas leis, gostos dos consumidores, tecnologias, situação política e econômica, entre outras variáveis.

5 – Ignorância gera confiança com mais frequência do que o conhecimento. Conhecer nossas limitações tem um papel-chave em pensar o futuro. Charles Darwin descobriu que adaptação é essencial para a sobrevivência, porém, na Teoria da Evolução, é uma sequência aleatória de genes que leva à mudança, mas na vida diária podemos decidir se queremos ou não mudar.

Sobre os autores:

Clem Sunter é considerado o planejador e estrategista de cenários mais conceituado da África do Sul. Ele foi responsável pela unidade de planejamento da Anglo American na década de 1980, onde também foi CEO na década de 1990. Ele lecionou na Harvard Business School em Boston e na Central Party School em Pequim. Estudou política, filosofia e economia em Oxford.  Sunter é conhecido pelo seu livro The Mind of a Fox, que apontou os ataques terroristas em solo americano em 11 de Setembro de 2001.

Mitch Ilbury é especialista em cenários, empresário e autor. Ele dirige a Mindofafox, empresa líder de planejamento de cenários, e fundou a empresa de educação Growing Foxes, que ensinou milhares de estudantes na África do Sul, Austrália e Zimbábue como planejar o futuro de forma mais eficaz.

Capítulo 1: Que a raposa esteja com você

Pensar o futuro é observar a força dos padrões e para onde essas forças podem nos levar. Trata-se de fazer as perguntas certas que ajudem a detectar as mudanças do jogo. Duas abordagens podem ser adotadas: a do Ouriço, inspirada no idealismo de Platão, segundo a qual nossas decisões estão ancoradas em nossas crenças com base em um mundo ideal, em que o foco está no resultado. Ouriços constroem suas teorias e visões de mundo de acordo com essa grande teoria. Exemplos são pensadores como Dante, Lucrécio, Proust e Nietzche, e modernos como Lee Kuan Yew, Margareth Tatcher e Donald Trump.

A outra abordagem, da Raposa, se baseia na racionalidade de Aristóteles, base para o desenvolvimento do método científico, segundo a qual é possível observar os fenômenos sem uma imagem preconcebida, mas analisar todos os componentes disponíveis para montar uma visão de realidade, em que o processo, não o resultado, é mais valorizado, e com base na lógica. Esses outros grandes pensadores observam o mundo por meio do que são sem tentar enquadrar as ideias e fatos em uma teoria. Alguns exemplos são Heródoto, Montaigne, Goethe, Joyce ou Ronald Reagan, Barack Obama e Angela Merkel.

Quando se trata de prever o futuro, a precisão é muito importante, mas não é tudo. A forma mais eficiente é planejar cenários. Para isso, é preciso prever as conexões possíveis entre causa e efeito no campo da racionalidade. Ouriços tentam tornar o complicado simples, conectando os elementos por meio de um fio conector, enquanto raposas ficam mais confortáveis com a complexidade.

Capítulo 2: Questionando suas suposições

A comunidade que lida com inteligência é cheia de pensadores profissionais, cujo trabalho é antecipar ameaças de longo prazo e oportunidades. Eles fazem relatórios e análises para subsidiar a tomada de decisão, mas precisam estar conscientes das armadilhas cognitivas. Uma delas ocorre quando se sobrepõem camadas de análises sem reexaminar as incertezas e ambiguidades da nova análise associada. 

Outra armadilha são suposições que, geralmente, pressupõem crenças. Questionar e checar é o que diferencia ciência de pseudociência e bons pensadores do futuro de especuladores, o que diferencia um do outro é o real desejo de compreender o que está acontecendo, e não apenas para provar que “estava certo”.   

É essencial capturar o potencial de mudança do jogo, que pode estar nos detalhes, e isso é o que diferencia estratégias reais de meros resumos de eventos e de informações. É necessário desconfiar. A palavra-chave é curiosidade. É melhor estar ciente daquilo que não sabemos e questionar nossas suposições até encontrar as contradições escondidas sob nossas crenças.

A alegoria de Sócrates só sei que nada sei ensina que a melhor estratégia para pensar o futuro é a curiosidade, ou seja, questionar, admitir o que não sabemos e submeter o que sabemos, ou que pensamos que sabemos, à validação.

Quanto mais complexo o sistema, maior o escopo do que pode mudar. Saber o que pode acontecer é importante, mas mais importante é estar consciente das probabilidades menores, mas de alto custo ou de alto benefício. 

Estruturar as análises sobre uma base instável pode ser perigoso. Um exemplo é a Guerra do Iraque em 2003. Em 2002, Grã-Bretanha e Estados Unidos propuseram suas análises sobre o suposto programa de armas nucleares do Iraque, somando a análises prévias sem checar as fraquezas das análises anteriores.

Capítulo 3: O que você pode controlar?

Inúmeros eventos externos estão fora do nosso controle. Como fazer em situações limite, quando as emoções variam rapidamente? Somos reféns das circunstâncias externas? Para os estoicos, o antídoto contra aquilo sobre o qual não temos controle é a nossa atitude, ou seja, como reagimos aos eventos. Há uma sobreposição entre aquilo que não podemos controlar e o que podemos controlar, como no diagrama de Venn, usado na matemática, e é aí que podemos intervir.

A capacidade de pensar o futuro requer uma delimitação clara dos limites da nossa atuação. É importante saber diferenciar o que podemos daquilo que não podemos controlar. Epiteto, o escravo estoico, aconselhava separar o mundo externo do mundo interno na hora da tormenta e manter controle sobre o interno.

A capacidade de pensar o futuro requer uma delimitação clara dos limites da nossa ação, que é o que vai orientar as decisões e ações que tomamos, sem que o tamanho do desafio nos paralise. Um exemplo foi a ação pessoal da adolescente sueca Greta Thumberg. Tivesse ela sido paralisada pelo tamanho do que ela não tinha controle, não teria sentado e feito greve às sextas-feiras, com a qual conseguiu uma mobilização que chegou a chefes de Estado do mundo todo.  

Capítulo 4: Como reperceber o Mundo?

Um fato mal observado é mais traiçoeiro do que um raciocínio falho, disse o filósofo francês Paul Valéry. Daí a necessidade de adotar uma visão periférica, em vez de manter um pensamento convencional. Líderes empresariais tendem a se basear em estratégias bem-sucedidas anteriores para o futuro com o intuito de repetir o sucesso do passado, mas raramente se perguntam se a estratégia continua válida e deixam de considerar novas leis, gostos dos consumidores, tecnologias, situação política e econômica, entre outras variáveis.

Equipes tendem a ir na direção de práticas conformistas de pensamento de grupo. Conversar sobre cenários que podem perturbar pode ser desconfortável, mas é necessário.

Antes de vender suas ideias, é preciso examinar suas próprias imagens e modelos mentais para ver até que ponto eles estão de acordo com a realidade.

Pierre Wack desenvolveu uma fórmula de três passos:

1) Imaginar diferentes cenários de onde você estará daqui a dez anos;

2) Listar as principais incertezas que podem mudar a sua vida e selecionar duas incertezas cruciais que provavelmente moldarão seu futuro de forma positiva ou negativa;

3) Desenhar as duas incertezas como um par de eixos que se cruzam no centro de cada eixo. Descrever cenários pessoais para cada um dos quatro quadrantes.

Se quer que os cenários sejam lidos, atribua títulos envolventes.

Criar muitos cenários pode causar paralisia na análise. A recomendação é manter as coisas claras e simples.  

Capítulo 5: Sinalizando o Futuro

O filósofo austrobritânico Karl Popper disse que, “na medida em que uma afirmação científica fala sobre a realidade, deve ser falsificável, e na medida em que não é falsificável, não fala sobre a realidade.”

A realidade pode mudar a qualquer tempo. Por isso, precisamos de sinalizadores. As regras do jogo podem permanecer as mesmas, mas as principais incertezas conduzirão o futuro em uma ou outra direção. Os sinais ao longo do caminho indicam a direção para onde as principais incertezas nos estão levando.

Talvez você não consiga impedir que o evento aconteça, mas pode evitar ser pego de surpresa. Escolha os sinalizadores certos e observe-os.  Tão importante quanto ser capaz de prever é ser capaz de agir no tempo certo.

Sinalizadores dão senso de direção e evitam “adivinhar”. Você pode representar seu sinalizadores por meio de probabilidades: de 0 a 10%, altamente improvável; de 10 a 30%, improvável; de 30 a 50%, possível; de 50 a 70%, provável; 70 a 90%, altamente provável e de 90 a 100%, virtualmente certo. Lembre-se de que um conjunto de cenários deve somar 100%.

É importante não distribuir a atenção por muitos sinalizadores e é bom estar alerta para os mais significativos, que possam contradizer nossas suposições. Depois de analisar e planejar, é importante agir no tempo certo.  

Capítulo 6: A complexidade da Natureza Humana

“Quando os homens são mais seguros e arrogantes, geralmente cometem mais erros, dando opiniões a partir de suas paixões sem a análise adequada, que pode protegê-los de absurdos grosseiros”, disse o filósofo David Hume, um dos grandes nomes do Empirismo, que defendia o conhecimento baseado na experiência e observação e não nas ideias inatas.

Ele afirmou que todo raciocínio relativo a questões de fato parece ser fundado no princípio de causa e efeito, mas argumentou que a suposição de causa e efeito entre dois eventos não é necessariamente verdadeira. O que realmente acontece é que tiramos conclusões sobre a nossa experiência usando um princípio implícito de que o futuro será como o passado. E este é um princípio para o qual não há provas.

A única maneira de imaginarmos cenários plausíveis para o futuro é construí-los a partir da base de conhecimento gerada através da nossa experiência. Só se pode investigar as relações entre as ideias e as relações entre os fatos.

Temos a tendência de traçar cenários que englobem nossos desejos. Ao mesmo tempo, evitamos contemplar cenários que destaquem qualquer verdade inconveniente que possa frustrar esses desejos. Para evitar isto, devemos ser tão objetivos quanto possível na seleção de uma série de cenários que iluminam o que há de bom e de ruim. Ainda que a emoção possa mandar, é preciso delegar autoridade suficiente à razão para tornar os cenários consistentes.

Verifique se seu senso de probabilidade foi distorcido por futuros que você teme ou deseja profundamente.

Capítulo 7: Adaptação e Inovação

Ignorância gera confiança com mais frequência do que o conhecimento. Conhecer nossas limitações tem um papel chave em pensar o futuro. Charles Darwin descobriu que adaptação é essencial para a sobrevivência. As conclusões de Darwin sobre adaptação para a preservação da espécie são igualmente cruciais nas questões humanas e na visão da raposa sobre pensar o futuro, mas com uma diferença: na Teoria da Evolução é uma sequência aleatória de genes que leva à mudança, mas na vida diária podemos decidir se queremos ou não mudar.

O autor de peças de teatro George Bernard Shaw disse: homens razoáveis se adaptam ao mundo e os irracionais insistem em adaptar o mundo a eles, logo, todo o progresso depende dos irracionais. É preciso um balanço entre mudar o mundo e nos mudarmos.

Adaptação não significa ser escravo das circunstâncias. É aí que entra a inovação. É preciso encontrar a mistura adequada entre adaptação e inovação, e ambos trabalham bem juntos. Exemplo de inovação e adaptabilidade foram as conferências online iniciadas durante a pandemia.  A inovação ajuda a aumentar a lasca de influência entre aquilo que controlamos e o que não controlamos.

Capítulo 8 – Pensando um futuro ético

Nosso compromisso com a dimensão ética do que fazemos e de como fazemos é a condição necessária para mudanças positivas. O futuro vai muito além da nossa existência. Por isso, há mais valor em se preparar para o curto prazo com um entendimento sobre o que pode acontecer em um futuro mais distante.

O fascínio de vitórias rápidas pode nos prejudicar, ou aos outros, no longo prazo, devido a uma inabilidade de olhar o contexto mais amplo ou ignorá-lo. Quando se pensa o futuro, este é um pecado capital.

Como as coisas são não é um indicador de como as pessoas deveriam ser disse Hume. Dois mil anos antes, Confúcio disse que a moralidade emana do indivíduo por meio do autocultivo. Qualquer decisão precisa ser feita sob o escrutínio moral. Em seu livro, Hanna Arendt analisou o executor Adolf Eichemann, um dos grandes organizadores do Holocausto e chamou atenção para a ação sem engajamento crítico.

Ela divide nossas ações em função, trabalho e ação. Nossas ações é o que nos faz animais políticos e forma a rede de conexões que nos une e cria uma vida, que vai além da sobrevivência. Entender sua concepção de ação, e seus componentes de liberdade e pluralidade, oferece subsídios para pensar um futuro ético.

Não deixe o giro político e as notícias falsas influenciarem a tomada de decisão e levar a visões distorcidas e preconceitos. Para entender a essência do argumento de Arendt, é crucial entender sua concepção da imprevisibilidade e irreversibilidade de nossas ações.

O que podemos fazer sobre o potencial sem fronteira de nossas ações se são imprevisíveis e irreversíveis? Se comprometer nos permite demarcar o escopo das nossas intenções, portanto, é o bálsamo que reduz a imprevisibilidade de nossas ações.

O perdão pode nos liberar da carga da irreversibilidade e é o que nos permite cooperar e nos libertar de nossas ações, o que é necessário para o nosso futuro para que não sejamos totalmente definidos pelo nosso passado. Nelson Mandela perdoou aqueles que lhe causaram perdas irreversíveis durante o Apartheid.

Precisamos pensar no futuro das nossas decisões e não apenas nos problemas de aqui e agora, pois nossas decisões, quando percebidas como más ou não éticas, podem neutralizar todo bem acumulado em anos. 

Capítulo 9: Pensando e fazendo

Nelson Mandela era um fazedor com um propósito consistente e transparente. Para ele, ação sem visão é apenas passatempo e visão sem ação é sonhar acordado, mas visão com ação pode mudar o mundo. Ele acreditava em uma nova democracia na África do Sul pela paz e não por meio de uma Guerra Civil. Para Mandela, pensar e fazer era natural.  Não se concentrar no que ficou para trás foi sua maneira sutil de adentrar nos círculos de controle e de não controle.

Steve Jobs afirmou que trocaria toda sua tecnologia por uma tarde com Sócrates e uma vez disse: “os fazedores são os maiores pensadores. As pessoas que realmente fazem coisas que mudam as indústrias são os pensadores-fazedores na mesma pessoa”.

Identificar as regras para ganhar é uma precondição para atingir o cenário desejado em qualquer campo.  A primeira é: descubra quem você é porque o sucesso nos negócios requer que você use suas forças e compense suas fraquezas escolhendo parceiro ou aliados que compensem.

A segunda é tornar as derrotas em vitórias aprendendo com seus erros e revisando suas ações.

A terceira é estar à frente do mercado (de produtores e de consumidores), identificar o próximo grade lance e produzir o mais rápido possível. Jobs dizia: “fique o mais próximo possível do seu cliente. Tão próximo que você diga a ele do que ele precisa antes que ele mesmo se dê conta”.

A quarta regra é que inovação requer riscos financeiros. Você deve ter constantemente em mente os cenários que afetam a solvência do seu negócio e, quando os riscos ficarem muito grandes, convide outros investidores para colocar capital em seu negócio para dividir os riscos.

Capítulo 10: Plantando semente

Isaias Berlim oferece a metáfora do ouriço que sabe sobre uma grande coisa e da raposa que sabe várias. Seja uma raposa na vida e olhe para múltiplos futuros possíveis.

Sócrates disse para questionar todas as suposições. Não existem ideias que possam ser tratadas como além da crítica. O futuro está totalmente aberto para ser debatido.

Estoicos ressaltaram que devemos focar no escopo de ações que estão sob nosso controle para dar conta do que não está. Isto é especialmente importante em situações difíceis.

Pierre Wack explorou múltiplos futuros possíveis em oposição a tentar predizer o futuro em uma única previsão. Planejar cenários é algo natural para raposas, enquanto prever é domínio dos ouriços.

Karl Popper introduziu o espectro da imprevisibilidade para indicar que os fenômenos do nosso mundo serão altamente imprevisíveis em um ponto e até bastante previsíveis em outro.  Geralmente é o cenário altamente improvável que acaba sendo o mais valioso de ter em mente.

David Hume mostrou a importância da abordagem empírica e jogou luz sobre nossa tendência a nos entregar ao pensamento positivo porque a razão é escrava da emoção.

Charles Darwin concluiu que a espécie de maior sucesso se adaptou às mudanças naturais do meio ambiente e por isso sobreviveu a outras espécies. Nós modificamos esta teoria dizendo que, porque os seres humanos têm livre arbítrio, podem inovar, se adaptar e traçar o melhor caminho para o futuro.

Educação é o sinalizador mais importante no caminho certo para o futuro. Tomadores de decisão raposas liderando instituições de ensino devem estar atentos a cinco sinalizadores: flexibilidade das regulações governamentais com relação a educação; possíveis mudanças para uma abordagem mais interdisciplinar nos currículos; qualidade da capacitação dos professores, dinamismo dos princípios escolares e desenvolvimento da arquitetura das escolas.

Conclusão:

Pensar o futuro é uma atividade sem fim porque o futuro está sempre se revelando e não devemos pensar que o capturamos totalmente. Não há ponto de chegada, o que significa que há sempre no que pensar.

Raposas tem caráter estoico e fazem o melhor daquilo que receberam. 

Ficha técnica:

Título: Thinking the Future – News perspectives from the shoulders of giants

Autores: Clent Sunter e Mitch Ilbury

Editora: Penguin Random House – South África

Primeira edição: 2021

Resumo: Claudia Dianni

Edição: Monica Miglio Pedrosa