​​The case for good jobs: How great companies bring dignity, pay & meaning to everyone’s work

Zeynep Ton revela como a oferta de bons empregos e operações fortes levam à maior produtividade e entrega de excelência para os clientes.

 

Autora: Zeynep Ton

Ideias principais:

1 – Nas empresas que investem em pessoas e crescimento sustentável, observa-se quatro práticas operacionais: focar e simplificar; padronizar e capacitar; treinar em diferentes habilidades; e operar otimizando o tempo;

2 – A baixa remuneração gera alta rotatividade de pessoal, o que aumenta os custos da companhia com contratação, integração, treinamento e rescisão;

3 – A alta rotatividade impacta diretamente nas vendas e na percepção do consumidor. Um quadro formado por funcionários recentes e mal treinados não oferece o melhor atendimento;

4 – Por sua vez, o investimento em pessoas gera mais lucro, pois há maior produtividade, retenção de talentos e engajamento;

5 – Além do investimento em melhores salários, é necessário organizar a carga de trabalho, o plano de carreira e as capacitações, para que haja incentivo e aperfeiçoamento contínuos.

Sobre a autora:

Zeynep Ton atua como pesquisadora de boas práticas e gerenciamento de operações para que as empresas gerem melhores empregos, serviços e lucros. Ela é cofundadora do Good Jobs Institute, leciona no MIT e na Harvard Business School.

Introdução: Todos querem o melhor

Para uma maior margem de lucro, muitas empresas apostam em baixos salários, o que gera um ciclo vicioso de descontentamento, alta rotatividade e mais custos contratuais. Porém, como as empresas podem oferecer bons produtos e serviços, preços competitivos e, ao mesmo tempo, bons empregos? Acredito que a chave seja um alto investimento em pessoas combinado a soluções operacionais bem pensadas.

Nós precisamos de mais empregos bons – agora

Existe uma tendência nas empresas em focarem nos lucros a curto prazo, o que gera problemas de confiança entre funcionários e acionistas, que buscam segurança a longo prazo.

Para quem é este livro?

Se você, líder, adotar uma estratégia de oferecer bons empregos, sua força de trabalho melhor paga continuará com a empresa e vai gerar mais lucros, pois haverá maior produtividade, contribuição e motivação.

Cap. 1: Fugindo da mediocridade

Não basta oferecer melhores salários, é preciso adotar uma estratégia que mude o sistema da empresa, conciliando com os interesses de colaboradores, consumidores e acionistas.

O que é um Sistema de Bons Empregos?

Ao analisar empresas que oferecem bons preços aos consumidores e ao mesmo tempo investem em pessoas, é possível mapear quatro escolhas operacionais: focar e simplificar; padronizar e capacitar; cross-train (capacitar para diferentes habilidades); e operar otimizando o tempo.

Um sistema com elementos interligados

A chave para adotar uma estratégia de bons empregos é entender que esse é um sistema de elementos interligados. Quando você capacita e investe nos funcionários, há maior retenção de talentos. E, quando esses colaboradores são valorizados, contribuem mais e geram mais valor, melhores produtos e serviços.

O poder do Sistema de Bons Empregos

Pensando na competitividade, um sistema com colaboradores capacitados e motivados, com um operacional forte, possibilita que uma empresa adote novas tecnologias, se adapte a novas necessidades dos consumidores e evolua constantemente.

Lições da experiência

Ao analisar empresas por anos, posso destacar a importância de entender como é desumano e pouco competitivo um sistema baseado apenas no volume de negócios; mudar a tomada de decisão de centrada no financeiro para centrada no consumidor e na ética; a liderança ter convicção para adotar um sistema de bons empregos e priorizar a transição para esse sistema.

Cap. 2: A remuneração do mercado não é suficiente

É possível que uma empresa ofereça bons salários e empregos ruins, em que os colaboradores sejam sobrecarregados e não sejam ouvidos, por exemplo. Porém, sem um pagamento suficiente, a mediocridade é quase garantida. Mesmo em funções mais simples, não há motivação com salários baixos.

Você sabe quanto ganham seus trabalhadores com salários mais baixos?

Muitos líderes de empresas ainda não estão alarmados com os salários mais baixos de seus colaboradores – em parte, por não terem conhecimento disso. Quando o Good Jobs Institute apresentou a executivos alguns dados sobre os salários em suas empresas, vários deles não tinham ideia das condições dos colaboradores mal pagos.

Assumir que os salários do mercado funcionam – mesmo quando estão abaixo da subsistência

O mercado de trabalho não funciona como o mercado de commodities, com a lei de procura e demanda. Mesmo nos cursos de administração e negócios, focamos nos benefícios de bons pagamentos e não tanto nas consequências de salários insuficientes, como efeitos nocivos à saúde, à qualidade de vida e à produtividade.

O problema do salário baixo

Com baixos salários, os trabalhadores podem acumular mais de um trabalho para cumprir suas obrigações financeiras, o que afeta a saúde mental e física. Baixa remuneração é associada a doenças cardíacas, diabetes, uso de opioides e até mesmo suicídio.

O salário baixo afeta a performance no trabalho

O estresse associado a baixas condições financeiras pode afetar as funções cognitivas, prejudicando o foco no trabalho. Desta forma, a performance de trabalhadores, suas equipes e empresas é prejudicada.

O ciclo vicioso

Com o baixo salário, o trabalhador não consegue cumprir suas obrigações financeiras, o que gera estresse e prejudica seu desempenho, gerando alta rotatividade e baixa capacitação no staff das empresas – o que resulta em piora da saúde financeira dessas companhias e mais vagas com baixa remuneração.

Baixo salário gera alta rotatividade

O baixo salário é uma das principais razões para que as pessoas abandonem seus empregos. A remuneração e os benefícios são necessidades básicas – embora haja outras necessidades, como reconhecimento e poder expressar a individualidade, sem um salário suficiente não é possível reter os talentos.

As pessoas merecem melhores salários e bons empregos?

É comum o pensamento de que algumas funções não geram valor o suficiente para terem maiores salários. Porém, o salário baixo afeta a visão que alguém tem de si e a produtividade. Com decisões operacionais melhores, a empresa retém os colaboradores por mais tempo e gera mais valor.

Cap.3: A alta rotatividade é destruidora

Baixos salários fazem com que os colaboradores peçam demissão com mais frequência, o que resulta em alta rotatividade – além dos custos contratuais crescentes, se uma empresa sempre tem funcionários novos e que não passaram por tempo suficiente de treinamento e experiência, gera menos valor, com serviços de pior qualidade, prejudicando sua reputação e seus lucros.

Outro ciclo vicioso

Baixo investimento em pessoas gera alta rotatividade, equipe insuficiente e mal treinada, o que resulta em pior execução operacional, baixas vendas e lucros – voltando, então, ao baixo investimento.

Custos diretos da alta rotatividade

Além dos custos de uma execução operacional ruim, a alta rotatividade envolve altos custos diretos: contratação, integração, treinamento, tempo para que se alcance produtividade.

Os custos indiretos da alta rotatividade são ainda mais altos

Como a alta rotatividade implica em menor produtividade e geração de valor, os prejuízos são mais altos, ao passo que investimento maior em pessoas pode gerar mais lucros.

Quanto custa o baixo investimento em pessoas para a sua empresa?

Na verdade, o baixo investimento em pessoas sai caro, pois envolve os custos diretos e indiretos da alta rotatividade, com perda de vendas e baixa produtividade.

Você pode fugir desse ciclo vicioso

Além de investir em melhores salários, é necessário ter em mente as quatro escolhas operacionais para eficiência: focar e simplificar (eliminar processos desnecessários e deixar o dia a dia mais prático para colaboradores e consumidores); padronizar e qualificar (incluir padrões de qualidade e implementar novas ideias); cross-train (preparar os colaboradores para diferentes demandas); e operar com slack (facilitar o trabalho com maior suporte).

O problema é… Mediocridade é lucrativa

O sistema de cortar custos demanda menor competência para gestão e algumas empresas realmente mantêm os lucros apesar da mediocridade. No entanto, as companhias bem geridas e com investimento em pessoas têm maior vantagem competitiva a longo prazo.

Cap. 4: A sua empresa é vulnerável

Quando as empresas operam com alta rotatividade e falta de pessoal, as tomadas de decisões tornam o sistema incapaz de suportar as melhores práticas relacionadas às operações e aos colaboradores.

Observa-se, então, as seguintes fraquezas: você não consegue contratar as pessoas certas e treiná-las bem; não consegue capacitar os colaboradores; não combina oferta de trabalho e demanda; não tem gestores fortes; não pode ter grandes expectativas.

O sistema é menos competitivo e humano

Se você opera com alta rotatividade e baixa performance, provavelmente sua empresa apresenta a maioria das fraquezas relacionadas acima. Além disso, não consegue se diferenciar aos olhos dos consumidores e não se adapta facilmente às mudanças.

Cap.5: Medos, dúvidas e falta de imaginação

Por que as empresas ainda são resistentes a um sistema que as deixa mais competitivas, resilientes e humanas? Acredito que isso se deva a medos, dúvidas e falta de imaginação.

Líderes que não conseguem imaginar que o investimento em pessoas pode ser bom para os negócios

Mesmo com os benefícios comprovados por estudos acadêmicos, cases de sucesso e pela lógica, muitos executivos ainda se apegam a sistemas ultrapassados de gestão.

Mostre o dinheiro!

Se a sua empresa está num ciclo vicioso, analisar os dados históricos só vai apontar maneiras de otimizar o sistema atual. Para mudanças no sistema, é necessário implementar as inovações e só então observar uma nova série histórica de dados.

Observar os efeitos isoladamente

Outra questão é que muitas empresas só tomam uma medida, como um pequeno aumento de salário, analisam o efeito dessa única medida sem adotar outras práticas de otimização e acabam mantendo um ciclo vicioso de baixo investimento.

Cortar atalhos competitivos e éticos

A tomada de decisões financeiras isoladas, sem considerar os custos competitivos e éticos (que não são facilmente calculáveis), só aumenta os riscos da operação.

Não priorizar o trabalho dos colaboradores da linha de frente

Um erro comum de líderes é não enxergarem todos os trabalhos como importantes para a realização dos objetivos da empresa.

Teoria x administradores

Essa falta de visão sobre o valor do trabalho ocorre porque muitos líderes ainda acham que os trabalhadores da linha de frente não são confiáveis ou motivados, que se tivessem mais habilidades estariam em cargos melhores. Isso só alimenta o ciclo vicioso do baixo investimento em pessoas.

Mudar as crenças

Investir em pessoas é um bom negócio – mas é preciso ter coragem para mudar.

Cap. 6: Convicções e valores

Convicções e valores não se expressam somente em palavras, mas também nas escolhas e nos investimentos dos líderes.

Investir em pessoas é o óbvio

Para os líderes que entrevistei em meu primeiro livro, o investimento nas pessoas é tão óbvio que eles ficam confusos sobre por que alguém escolheria não operar dessa forma.

Investimento em pessoas é óbvio se você quer vencer com os consumidores

Funcionários bem pagos são mais motivados e atentos aos detalhes. Dessa forma, oferecem melhores serviços e mercadorias, atraindo mais consumidores.

Líderes fora do varejo de baixo custo

Mesmo que as mercadorias não sejam de baixo custo, o investimento no pessoal de linha de frente tem alto retorno. Esses funcionários podem trazer boas ideias e inovações para os consumidores, com quem têm maior contato no dia a dia.

Disciplina para focar no consumidor e manter a força do essencial

As empresas que focam no cliente têm uma disciplina enorme para manter esse foco: e isso não se limita aos preços, já que envolve a qualidade dos produtos e serviços.

Disciplina no crescimento – o melhor, não o maior

Um inimigo da excelência é crescer rápido demais para maximizar os lucros. Para um crescimento sustentável, a estratégia deve incluir melhoras em qualidade e nas operações para todos os envolvidos no processo.

Disciplina em fazer a coisa certa: fazer da integridade um hábito

Um aspecto comum nos bons líderes é o compromisso com a integridade – manter a disciplina e oferecer condições para que os envolvidos também possam adotar boas práticas nas operações.

A regra de ouro

Trate os outros como você gostaria de ser tratado – esse princípio, quando adotado pelas empresas, gera lealdade de colaboradores e consumidores.

Mensurar o sucesso

A lealdade do consumidor é mais difícil de mensurar em dados do que o lucro propriamente dito. Porém, não há nada de científico em ignorar os demais fatores envolvidos nas vendas e na fidelização, focando apenas em dados isolados.

Cap.7: Fontes de coragem

Coragem não é a ausência de medo. Na verdade, trata-se de conseguir fazer algo arriscado, mesmo se você está um pouco receoso, desde que perceba que é a ação mais correta no momento.

Convicção de que o investimento em pessoas dá retorno

Maiores vendas, menores custos e alta produtividade, vindos de uma melhor execução operacional, são os benefícios que as empresas podem observar imediatamente. A longo prazo, a geração de valor é ainda maior, pois se obtém uma empresa mais estável, com operação forte e melhores serviços ao consumidor.

Operações reduzem o risco do investimento em pessoas

Ao adotar os quatro princípios operacionais mencionados nos capítulos anteriores, a empresa reduz os riscos ao investir em pessoas, pois aumenta a produtividade e a contribuição dos colaboradores.

Líderes convictos de que um sistema de bons empregos pode gerar resultados significativos

Ao longo dos anos, observei que os líderes ficam céticos inicialmente, mas conseguem ótimos resultados e fortalecem as empresas ao adotarem uma política de investimento no pessoal.

Razões pelas quais você tem medo de apostar nas pessoas

Por mais que se arrisquem em busca de resultados, alguns líderes ainda têm medo de investir no pessoal, e essas são as principais razões: é mais difícil calcular os benefícios; investidores não estão interessados por bons empregos; sistemas de contabilidade desaprovam; riscos de implementação parecem altos; você pode parecer ingênuo.

Resultados

As companhias que iniciaram uma jornada de excelência diminuíram significativamente a rotatividade de colaboradores, alcançando maiores vendas, menores custos e maior produtividade.

Convoque a sua coragem

Líderes dos mais variados tipos de companhias estão habilitados para iniciar uma jornada de excelência e fazer grandes progressos.

Cap.8: Criar um case

Há ingredientes essenciais para a implementação de um novo sistema de excelência: alinhar a organização; priorizar as mudanças certas para acelerar um ciclo virtuoso; e aprender a manter e sustentar o sistema de bons empregos.

Segure um espelho

Analise os dados de sua empresa e compare com as melhores de sua área. Dessa forma, poderá identificar pontos que podem ser problemáticos a longo prazo. Chame outras pessoas do seu time para discutir esses dados e buscar soluções.

Faça com que o status quo seja inaceitável competitivamente

Não se limite aos números referentes a lucros. Observe os dados referentes a consumidores, colaboradores e execução operacional para identificar pontos de melhoria.

Conte histórias: você não pode vencer a concorrência se não fizer bem o essencial

Entre varejistas que analisei, um dos erros observados foi mirar nos acionistas e perder o foco no consumidor e nos princípios da empresa.

Apele a diferentes motivações

Ter o compromisso com um sistema de bons empregos envolve pensar num caminho centrado no consumidor e não simplesmente em resultados financeiros. Para convencer executivos mais resistentes, vale lembrar como isso aumenta a solidez das empresas, reforça condutas éticas e melhora o clima nas equipes.

Ofereça melhores condições

Somente uma liderança comprometida pode ajudar a prover os melhores incentivos e unir as equipes em prol de fazer a coisa certa para a empresa. E mesmo que esses times sejam de outros departamentos, é importante reforçar a eles sobre o valor de quem está na linha de frente.

Defina e comunique as metas

Defina metas de curto, médio e longo prazo para avaliar as mudanças. Um novo sistema pode não mudar as vendas imediatamente, mas há outras métricas a serem analisadas e que mostram como a empresa está no caminho certo para o crescimento.

Jornada centrada no consumidor

Focar em bons empregos e na experiência do consumidor gera diversos benefícios: esclarece sua proposta de valor e facilita a estratégia; encoraja a análise sobre o sistema; incentiva e alinha as pessoas na evolução do trabalho.

Cap.9: Comece o ciclo virtuoso

Você já está pronto para priorizar a mudança do sistema. Agora, também pode começar a executá-lo.

Primeiro, a triagem

Nas jornadas de sucesso que observei, os líderes começam aplicando uma triagem. Eles atacam o ciclo vicioso estabilizando a força de trabalho, diminuindo a alta rotatividade, o baixo staff e a baixa produtividade.

Garanta estabilidade de carga e força de trabalho antes de aumentar as horas

Para focar no consumidor, a primeira medida é assegurar que as pessoas estejam capacitadas para servi-lo, mas é importante não confundir a produtividade com o excesso de carga de trabalho – o que também gera alta rotatividade e burnout.

Subtrair para melhorar a oferta ao cliente

Tenha em mente o motivo para os consumidores procurarem a sua empresa – assim, será mais fácil simplificar operações e eliminar produtos e serviços que não fazem sentido para o seu público.

Puxe as maiores alavancas primeiro

Pequenas mudanças podem gerar grande impacto com o tempo. Porém, é necessário atentar para o que gera mais diferença para os colaboradores e consumidores no dia a dia.

Suavize a carga de trabalho

Diminuir a carga de trabalho é uma das maneiras mais efetivas de aumentar a qualidade e a produtividade, a porcentagem de colaboradores fixos e uma agenda mais estável.

Invista em pessoas o mais rápido possível

Os demais benefícios e incentivos são importantes, mas para garantir uma melhor produtividade a primeira medida deve ser o investimento em salários mais justos.

Espere problemas

Para investir em pessoas, é necessário analisar os diversos cargos e o cenário da empresa como um todo. Evite problemas com injustiças e com compressão (quando o salário inicial alcança o de quem está há mais tempo na empresa, por falta de um plano de carreira bem planejado).

Vá além do aumento de salário e da criação de planos de carreira

Além de ajustar essas prioridades, é necessário investir em capacitação do time e contribuir para sua constante evolução.

Efeito das mudanças iniciais

Melhores pagamentos e cargas de trabalho podem mudar a vida das pessoas. Os benefícios incluem maior engajamento, facilidade para treinamentos, capacitação e estabilidade.

Cap. 10: Aproveite o impulso

Em um ciclo virtuoso, as empresas têm condições de desenvolver melhores lideranças, capacitar os colaboradores para a solução de problemas, aumentar a capacidade de adaptação e evolução.

Agora você pode desenvolver líderes fortes

Empresas que operam com excelência aproveitam o tempo e os recursos para desenvolver suas lideranças. Os executivos ficam mais aptos para promover o crescimento dos colaboradores e do negócio.

Agora você pode empoderar os colaboradores

A estabilidade e uma carga de trabalho mais adequada dão condições para que os colaboradores se capacitem, estando mais aptos para resolverem os problemas dos consumidores e gerarem diferenciais de qualidade.

Agora você pode criar uma cultura de aperfeiçoamento constante

Com suas necessidades atendidas, os colaboradores ficam mais engajados e se envolvem nos planos de capacitação e aperfeiçoamento constantes.

Pequenas e grandes mudanças

As pequenas (e constantes) mudanças são bem-vindas no caso de empresas que já oferecem um ambiente de trabalho favorável. No entanto, quando se trata de companhias que ainda seguem sistemas ultrapassados, é necessário investir primeiro nas mudanças significativas e essenciais.

Pilotar ou simplesmente voar?

Para concretizar mudanças, é necessário incluir pesquisas e boas práticas – assim, será possível diferenciar quais mudanças precisam de um piloto antes de serem postas em prática e com quais você pode ir direto em frente, implementando em toda a empresa.

Você não terminou

As pessoas tendem a focar nos resultados imediatos. Porém, o investimento em pessoas, a capacitação e a implementação de boas práticas são trabalhos contínuos, que devem ser priorizados pelas lideranças a longo prazo.

Epílogo:

Os princípios apontados neste livro podem lembrar regras antigas de bom gerenciamento. E são. Nas últimas décadas, esses princípios foram substituídos pela busca pelo resultado imediato, o que prejudicou o crescimento sustentável das empresas a longo prazo. Ao focar em boas práticas, no investimento em pessoas e no consumidor final, é possível ter um melhor legado.

Ficha Técnica:

Título: The case for good jobs: How great companies bring dignity, pay & meaning to everyone’s work

Autora: Zeynep Ton

Primeira edição: Harvard Business Review Press

Resumo: Gisele Navarro

Edição: Monica Miglio Pedrosa