The Bezos Letters

Os 14 princípios adotados pelo fundador da Amazon para transformar a empresa em uma big tech

Ideias centrais:

1 – A partir das Cartas aos acionistas e em outros lugares, vemos que Bezos acredita no conceito do “fracasso bem-sucedido”. O processo de aprendizado é tão importante que ele incorpora o fracasso intencionalmente a seu modelo de negócios.

2 – Um valor central para a Amazon é que a invenção e a inovação dinâmicas significam que todos estão em busca de melhorias, o tempo todo. Na Amazon, a invenção e a inovação fazem parte da cultura diária, desde o “Dia 1” de trabalho.

3 – Quando o cliente se sente compreendido e respeitado, é muito provável que volte a comprar. Na estrutura da Amazon, os atendentes são autorizados a resolver muitas questões, sem precisar checar com os supervisores ou conseguir sua aprovação. Ou seja, o foco está no cliente.

4 – A Amazon também está na vanguarda quando se trata de formação continuada de sua equipe. Com o programa de escolha de carreira, ela paga antecipadamente 95% das taxas e mensalidades para que seus associados se formem em áreas de alta demanda, como enfermagem e mecânica de aeronaves.

5 – Uma das razões para a Amazon estar em primeiro lugar no ranking do Wall Street Journal/Instituto Drucker é o foco em criar pequenas equipes e o potencial criativo canalizado pela cooperação nessas pequenas equipes.

Sobre os autores:

Steve Anderson é especialista em risco, tecnologia, produtividade e inovação. De sistemas de gestão de negócios a mídias sociais, ele analisa os acontecimentos do mundo atual e explica como eles impactarão o futuro.

Karen Anderson é autora, editora e especialista em marketing direto. Ao longo dos últimos 30 anos, ele vem ajudando empreendedores e empresas a comunicar sua mensagem.

Introdução

À medida que estudava as Cartas aos Acionistas, percebi que elas se dividiram em ciclos de crescimento que se repetem, e que Bezos aplica a praticamente qualquer iniciativa: testar, construir, acelerar e escalar. Daí extraí 14 princípios, que se encaixam em cada uma das aludidas áreas:

Três princípios ajudaram a Amazon a testar suas ideias estrategicamente:

• Incentivar o “fracasso bem-sucedido”
• Apostar em grandes ideias
• Praticar invenção e inovação dinâmicas

Três princípios ajudaram a Amazon a construir para o futuro:

• Ter obsessão pelo cliente
• Aplicar um pensamento de longo prazo
• Compreender seu flywheel – ou círculo virtuoso

Quatro princípios ajudaram a Amazon a acelerar seu crescimento:

• Agilizar a tomada de decisões
• Simplificar o que é complexo
• Acelerar o tempo por meio de tecnologia
• Promover a atitude de dono

E quatro princípios ajudaram a Amazon a escalar:

• Manter uma cultura própria
• Focar em padrões de excelência
• Medir o que importa, questionar o que é medido e confiar na própria intuição
• Acreditar que é sempre o “Dia 1”

Jeff Bezos escreveu a primeira Carta aos acionistas em 1997. O interessante, porém, é que no ano seguinte, ao escrever a carta de 1998, Bezos fez referência à carta de 1997. Ele fez o mesmo em 1999 e repetiu a dose no ano seguinte, no próximo… e em todos os anos, desde então. Ele sempre volta à primeira carta, de 1997.

“Como sempre, anexo uma cópia de nossa carta original, de 1997. Continua sendo o ‘Dia 1’.”

CICLO DE CRESCIMENTO: TESTAR

Princípio 1: Incentivar o fracasso bem-sucedido

O programa Apollo [Nasa] foi progredindo, mas os riscos continuavam presentes. No entanto, o que aconteceu em resposta a esses riscos mudou significativamente.

Depois que a Apollo 12 pousou com sucesso na lua, em novembro de 1969, as coisas na Nasa aparentemente voltaram à “rotina”. Para o público americano, ir ao espaço e pousar na Lua já não eram mais os acontecimentos extraordinários de poucos meses antes.

Em abril de 1970, pouco mais de dois dias depois de ser lançado, a Apollo 13 foi palco de uma catástrofe inesperada. Durante um procedimento de rotina, o tanque de oxigênio número 2 explodiu, inutilizando o módulo de serviço, que garantia a sobrevivência da tripulação. Os astronautas notificaram o Centro de Controle da Missão com a frase que ficou famosa: “Houston, temos um problema…” Com isso a missão de pousar na Lua acabou sendo abortada, e o novo objetivo passou a ser fazer com que os astronautas voltassem com vida.

Mas o que chamou minha atenção nessa história extraordinária foi o seguinte: no final do excelente filme Apollo 13, de Ron Howard, Jim Lowell (interpretado por Tom Hanks) desembarca do helicóptero de resgate no deque do Navio USS Iwo Jima depois de ser tirado do oceano Pacífico. Ele faz seus comentários finais e diz que a missão Apollo 13 ficaria conhecida como o “fracasso mais bem-sucedido” da Nasa.

O risco não é algo a ser menosprezado, e Bezos sabe muito bem disso. Como na Nasa, há sérios riscos em muitas situações. Porém, é no processo de falhar e aprender com o fracasso que acontecem os aprendizados mais profundos.

A partir do que escreveu nas Cartas aos acionistas e em outros lugares, vemos que Bezos acredita no conceito de “fracasso bem-sucedido”. O processo de aprendizado é tão importante que ele incorpora o fracasso intencionalmente a seu modelo de negócios.

Princípio 2: Apostar em grandes ideias

O marketplace da Amazon foi lançado em novembro de 2000 e teve uma ascensão meteórica. O percentual de vendas pelo marketplace subiu de 3% em 1999 para 58% em 2018. Depois de falhar na tentativa de permitir vendas de terceiros, com a zShops, o que transformou essa nova iniciativa num sucesso?

A grande diferença é que os itens de vendedores independentes aparecem na mesma página que os itens da Amazon, no mesmo resultado da busca por um produto – ao contrário da zShops, que criava uma nova listagem para cada vendedor. Essa mudança simples fez com que as transações com terceiros fossem uma experiência muito mais fácil, do começo ao fim.

Com um design inteligente, a Amazon ganhava uma pequena comissão desses terceiros que participavam do programa (mesmo que a empresa perdesse a venda). Os vendedores independentes ficavam felizes em pagar a comissão para usar a plataforma da Amazon e a Amazon ficava feliz em receber.

Em 2003, num retiro para executivos, os diretores da Amazon foram convidados a fazer um exercício para identificar as principais competências da empresa. Eles sabiam que podiam oferecer uma ampla seleção de produtos. Eram bons em atender e despachar os pedidos, mas, à medida que foram analisando a própria organização mais a fundo, se deram conta de que também tinham se tornado muito bons na tarefa de administrar um centro de processamento de dados confiável, escalável e eficiente em termos econômicos. Como a Amazon é um negócio de margens muito baixas, os centros de processamento de dados e os serviços criados por eles tinham que ser extremamente eficientes.

O Amazon Web Services foi criado para fornecer computação na nuvem sob demanda para indivíduos, empresas e governos – e assim um novo e formidável negócio surgiu.

Princípio 3: Praticar invenção e inovação dinâmicas

Seria mais correto descrever Edison como o pai da pesquisa comercial e o inventor mais prolífico do mundo. Ele também fez um comentário mais direto sobre a profissionalização do processo de tentativa e erro: “A medida real do sucesso é o número de experimentos que podem ser encaixados no espaço de 24 horas”.

Cerca de duzentos anos depois, Jeff Bezos adotou o mesmo tipo de abordagem comercial para a invenção e a inovação. Em vez de criar um departamento específico da empresa (um típico departamento corporativo de Pesquisa & Desenvolvimento), Bezos incentiva a experimentação em todos os níveis da organização e em todos os departamentos – o que inclui basicamente qualquer um que receba salário da Amazon. A invenção é um princípio fundamental que ajudou a Amazon a crescer e faz parte da descrição do cargo de todo mundo.

Um valor central para a Amazon é que a invenção e inovação dinâmicas significam que todos estão em busca de melhorias – o tempo todo. Na Amazon, a invenção e a inovação estão entranhadas na cultura diária desde o “Dia 1” de trabalho. Não importa se é um profissional recém-formado que acabou de ser contratado ou um experiente representante de vendas, Bezos espera que os funcionários olhem para todas as suas tarefas e se perguntem como podem fazê-las melhor ou de forma mais eficiente.

Em 2004, a empresa queria “aperfeiçoar o livro físico para os consumidores, tornando mais fácil do que nunca descobrir e apreciar os livros”. Assim teve início o Lab 126, o centro secreto na área da baía de São Francisco para pesquisa e desenvolvimento de hardware e dispositivos eletrônicos de consumo, sendo o Kindle o primeiro deles.

CICLO DE CRESCIMENTO: CONSTRUIR

Princípio 4: Ter obsessão pelo cliente

Recentemente fui a um evento de recrutamento em Nashville e ouvi a fala de Dave Johnson, executivo da Amazon. Ele contou que, antes de trabalhar na empresa, havia trabalhado em dois lugares que tinham foco no cliente e eram excelentes. Mas, disse ele, “na Amazon nós somos obcecados pelos clientes”.

Com essa ênfase nos clientes, os funcionários da Amazon conseguem manter o foco nas soluções, não nos problemas. Bezos quer estar sempre na frente, quer “resolver os problemas antes que eles apareçam”, ou seja, quer evitar que sua equipe faça besteiras em primeiro lugar.

Quando o cliente se sente compreendido e respeitado, é muito provável que volte a comprar. Na cultura da Amazon, os atendentes são autorizados a resolver muitas questões sem precisar checar com os supervisores ou conseguir aprovação.

Na mesma linha, a Amazon espera que os vendedores independentes sejam obcecados pelo cliente. Os terceiros que vendem pela plataforma da Amazon na verdade são incentivados a isso.

A última frase de Bezos na carta de 2012 chamou a minha atenção: “A gana de fazer com que os clientes digam ‘uau’ mantém o ritmo acelerado das inovações”. Não se trata apenas de servir o cliente. Obsessão significa estar acima da média – é o tipo de extremismo que deixa Bezos feliz.

Princípio 5: Aplicar um pensamento de longo prazo

A Amazon talvez tenha sido uma das poucas empresas que conseguiu resistir à tendência de Wall Street de se concentrar nos resultados trimestrais, voltando seu foco para objetivos e perspectivas de longo prazo. Porém, a pressão é grande. Bezos já começou a empresa com uma mentalidade voltada para o longo prazo; a Apple está tentando mudar sua mentalidade nesse sentido. Ter uma perspectiva assim desde o início, como fez Bezos, é muito mais fácil do que tentar mudá-la no meio do caminho. Mas o fato é que o exemplo da Amazon nos prova que essa estratégia de longo prazo pode funcionar.

Quase ninguém consegue se imaginar construindo algo para durar 10 mil anos. Mas o desafio dessa missão muda nossa forma de pensar. No caso da Amazon, a carta de 1997 define com clareza a estratégia de longo prazo de Bezos quanto à gestão e à tomada de decisões:

• Manteremos o foco incansável nos clientes.
• Continuaremos a tomar decisões de investimento com vistas à liderança de mercado no longo prazo, e não na rentabilidade a curto prazo ou nas reações imediatas de Wall Street.
• Continuaremos medindo nossos programas e a seletividade de nossos investimentos de forma analítica para descartar aqueles que não geram retornos aceitáveis e intensificá-los naquilo que funciona melhor. Continuaremos aprendendo tanto com os sucessos quanto com nossos fracassos.
• Se formos obrigados a escolher entre otimizar a aparência de nossos relatórios contábeis e maximizar o valor presente de fluxos de caixa futuros, ficaremos com os fluxos de caixa.

Princípio 6: Compreender seu flywheel – ou círculo virtuoso

No best-selller Empresas feitas para vencer, Jim Collins faz uma analogia com um dispositivo mecânico chamado flywheel, ou volante do motor, para demonstrar por que algumas empresas se destacam e outras, não. A conexão está entre o funcionamento do flywheel mecânico e o que faz as empresas criarem e manterem o impulso.

Nos negócios, pense numa engrenagem com raios à sua volta. Cada um desses raios agrega força para fazer o flywheel – uma atividade-chave que gera impulso à medida que você move seu negócio na direção desejada. Quanto mais atividades-chave forem realizadas, maior será a força aplicada ao seu flywheel que, por fim, começa a girar, criando impulso para a empresa e fazendo com que seja mais difícil pará-la.

Seis áreas da Amazon faziam o seu flywheel girar:

1. Maior seleção e conveniência
2. Experiência do cliente
3. Tráfego no site
4. Número de vendedores
5. Estrutura de custos mais baixos
6. Preços mais baixos

A Amazon se tornou um ótimo exemplo de como a capacidade de entender o próprio flywheel permite às empresas gerar impulso e resistir às distrações. Mesmo a aquisição da rede Whole Foods, em 2017, se encaixa no modelo da Amazon. Brian Olsavsky, CEO da empresa, a explicou numa teleconferência da Amazon para tratar de seus resultados. Palavras de Brian:

“Vemos muitas oportunidades na aquisição da Whole Foods. Como já disse, vai haver muito trabalho conjunto entre o Prime Now, o AmazonFresh, a Whole Foods, os produtos da Whole Foods no site da Amazon e os Amazon Lockers nas lojas da Whole Foods. Portanto, haverá muita integração, muitos pontos de contato e bastante trabalho conjunto à medida que avançamos.”

Não é preciso ir muito longe para ver que a aquisição da Whole Foods ajudou a Amazon a imprimir mais força para girar seu flywheel de crescimento mais depressa. Usando como exemplo a Amazon, se a empresa se vê diante de uma atividade lucrativa, em primeiro lugar precisa se perguntar se a oportunidade vai beneficiar uma ou mais das seis áreas que integram seu flywheel. Em caso positivo, vale a pena aprofundar a avaliação. Do contrário, será, na melhor das hipóteses, uma distração.

CICLO DE CRESCIMENTO: ACELERAR

Princípio 7: Agilizar a tomada de decisões

“A equipe sênior da Amazon está determinada a manter um ritmo acelerado na tomada de decisões. Nos negócios, a velocidade importa – e, além disso, um ambiente de rápida tomada de decisões é mais divertido também.” (Bezos, carta de 2016)

A estratégia de Bezos quanto à tomada de decisões começa por reconhecer que nem todas as decisões devem ser tratadas da mesma forma. Quando se age assim, perde-se tempo e aumentam os riscos inesperados. Para tomar decisões de forma rápida e maximizar o retorno sobre o risco, o primeiro passo “é estar ciente do tipo de decisão que se tem à frente”.

Bezos resolve o dilema articulando dois tipos de decisão:

1. Decisões do tipo 1 são as mais importantes, que implicam graves consequências e não permitem que se volte atrás.
2. Decisões de tipo 2 são aquelas que podem ser mudadas ou revertidas sem que isso seja considerado o fim do mundo.

Bezos sabe que, em geral, as falhas não são fatais nem as decisões, irreversíveis. Por isso, ele incentiva as pessoas a tomar decisões depressa, entendendo que a maioria delas é de tipo 2.

Com a cultura do “fracasso bem-sucedido”, funcionários de todos os níveis se sentem mais à vontade para tomar decisões de Tipo 2 – pois, sem o medo constante de falhar, eles conseguem tomar essas decisões com muita agilidade. Ao mesmo tempo, o imperativo de “praticar invenção e inovação dinâmicas” cria um ambiente em que os membros da equipe ficam tão ávidos por implementar as ideias que não querem debatê-las eternamente.

Na Amazon, uma metodologia contraintuitiva para a rápida tomada de decisões é a exigência de Bezos de que os funcionários elaborem um memorando de seis páginas de toda reunião em que alguma decisão será tomada. Embora a elaboração desses memorandos (e a leitura de todos eles no início da reunião) deixe as coisas mais lentas, na verdade “diminuir o ritmo para depois acelerar” é uma estratégia muito efetiva.

Princípio 8: Simplificar o que é complexo

No início, quando os clientes compravam da Amazon em vez de ir a lojas físicas tradicionais, eles ficavam frustrados ao tentar abrir pacotes projetados para esse tipo de estabelecimento.

Então, em 2008, Bezos e sua equipe acharam que estava na hora de resolver essa questão: eles decidiram acabar com a insatisfação gerada pelo “jeito tradicional e complicado de fazer as coisas” e o substituíram por uma forma eficiente (e simples) de embalar os produtos. Chamada de Frustration-Free Packaging, a ideia era que a Amazon trabalhasse com os fabricantes para criar embalagens especiais, “exclusivas da Amazon”, para os itens vendidos pela empresa. As embalagens precisavam ser recicláveis e fáceis de abrir. Nada de torcer de um lado a outro. Nada de tesouras. Nada de elásticos. Bastava de insatisfação, suor e lágrimas.

A invenção do Kindle foi para simplificar o armazenamento e a portabilidade de livros. Se olharmos para os bastidores dos leitores digitais, o Kindle é uma prova de como é possível simplificar o que é complexo. Bom, pelo menos para o usuário.

O falecido Everett Rogers definiu o skunkworks como um “ambiente especial, destinado a ajudar um pequeno grupo de indivíduos a elaborar uma nova ideia sem precisar obedecer a procedimentos organizacionais de rotina”. O skunkworks da Amazon é o Lab 126, criado para desenvolver hardware (uma guinada da empresa, que passou a desenvolver também produtos físicos). Seu primeiro sucesso foi um leitor eletrônico de livros, que ficou conhecido como Amazon Kindle. Ele foi o tema principal da carta de 2007 aos acionistas. Ela começa assim: “O dia 19 de novembro de 2007 foi muito especial. Após três anos de trabalho, apresentamos o Amazon Kindle para os nossos leitores”.

No rastro da simplificação das coisas, surgiu a Alexa. Assim como o computador ativado por voz da USS Enterprise, trata-se de um software de reconhecimento de voz baseado em aprendizado de máquina que alimenta o Echo, um dispositivo de hardware. A força da Alexa (e do Echo) está na combinação entre um dispositivo de hardware que ouve uma “palavra de ativação” e um software que depois responde a comandos de voz e perguntas. Não foi uma tarefa fácil enfrentar o Google e a Apple, mas hoje a Amazon lidera o mercado de assistentes de voz com o Echo e a Alexa.

Princípio 9: Acelerar o tempo por meio da tecnologia

Desde muito cedo, Bezos identificou que a tecnologia continuaria se aprimorando e que a Amazon poderia tirar vantagem disso para amentar a satisfação do cliente. (Vale lembrar que foi exatamente por isso que ele começou a empresa – Bezos descobriu que a internet crescia a uma taxa de 2.300% ao ano e previu que esse padrão de crescimento geraria enormes oportunidades de negócios. O risco valeu a pena.)

Como já transitei pelo mundo da tecnologia há pelo menos 35 anos, pude testemunhar a curva exponencial do setor. Bezos aplica tecnologia em escala também exponencial para fazer os negócios da Amazon crescerem. Ele está o tempo todo em busca de oportunidades e usar a tecnologia para inovar as práticas já existentes dentro da empresa e fazer o negócio crescer ainda mais rápido e melhor. Um ótimo exemplo é o desenvolvimento do Amazon Web Services.

‘É incrível ver o Amazon Web Services, uma linha de negócios com uma receita anualizada recorrente de 20 bilhões de dólares, acelerar ainda mais seu crescimento, que já é forte. O AWS também acelerou seu ritmo de inovação – sobretudo em áreas novas, como aprendizado de máquina e inteligência artificial, internet das coisas e computação sem servidor. Em 2017, o AWS anunciou mais de 1.400 serviços e funcionalidades significativos, inclusive o Amazon SageMaker, que transforma radicalmente a acessibilidade e usabilidade para que desenvolvedores profissionais construam sofisticados modelos de aprendizado de máquina. “ (Bezos, carta de 2017)

A tecnologia que a Amazon vem usando para se mover com mais agilidade e eficiência é impressionante. Desde 2012, depois da aquisição da Kiva Systems, a empresa passou a usar ferramentas de robótica, inteligência artificial e automação para aumentar sua capacidade de armazenamento e permitir que seus armazéns comportassem um volume maior de produtos. Hoje, a Amazon possui 175 centros de logística em operação espalhados pelo mundo todo e já equipou 25 desses centros com robôs que complementam o trabalho humano.

Princípio 10: Promover a atitude de dono

Ser dono de próprio trabalho não é um conceito novo ou exclusivo da Amazon; em outras companhias, muita gente reclama de membros da equipe que parecem não “vestir a camisa da empresa”. Porém, Bezos e sua equipe na Amazon levam essa noção a outro patamar. Em vez de incentivar as pessoas a se sentirem donos do próprio trabalho, a Amazon pede que seus funcionários realmente pensem como donos da empresa. É um de seus principais princípios de liderança:

Princípio de liderança da Amazon – Mentalidade de dono: Líderes agem como donos do negócio. Eles pensam longe e não sacrificam valores de longo prazo por resultados imediatos. Tomam atitudes em nome de toda a empresa, e não apenas do próprio time. Líderes nunca dizem “Este não é meu trabalho”.

Vejamos como Bezos promove a atitude de dono. Eis alguns exemplos:

Dirigir-se às pessoas como donos: Uma maneira simples, mas eficaz, que ele usa para promover o conceito é por meio da linguagem. Ao trocar “acionistas” por “donos de ações”, Bezos reforça o que acredita ser um princípio fundamental para a Amazon: investidores não são gente de “fora”, mas parte integrante da organização.

Distribuir ações da empresa aos funcionários: Quando os funcionários recebem ações, é mais provável que se sintam envolvidos no negócio, com maior sentimento de posse.

Criar oportunidades de invenção e inovação: Na Amazon, inventar e inovar são pressupostos básicos. Espera-se que todos estejam sempre em busca de melhorar a forma de executar as próprias tarefas, principalmente no horário de expediente.

CICLO DE CRESCIMENTO: ESCALAR

Princípio 11: Manter uma cultura própria

Em 2017, a Amazon conquistou o primeiro lugar na lista das empresas americanas mais eficientes em termos de gestão; em 2018, ficou com a segunda posição, sendo destronada pela Apple. Fora isso, a pontuação da Amazon no quesito inovação superou a de todas as demais empresas por ampla margem.

Como a Amazon conseguiu manter uma cultura própria, mesmo passando de poucos funcionários para mais de 600 mil – número que continua em ascensão?

Houve muitas ações no sentido de manter a cultura, mas duas delas se destacam: o foco na liderança pessoal e o foco corporativo no crescimento contínuo.

Importante área de inovação dentro da Amazon é a forma como a empresa estrutura sua força de trabalho, o que Bezos chama de “inovações voltadas para dentro”. Três exemplos ilustram a cultura de ambiente de trabalho da Amazon: escolha de carreira, pagar para sair e serviço virtual de atendimento ao cliente.

A empresa também está na vanguarda quando se trata de formação continuada de sua equipe. Com o programa de escolha de carreira, ela paga antecipadamente 95% das taxas e mensalidades para seus associados se formarem em áreas de alta demanda, como enfermagem e mecânica de aeronaves, sem qualquer exigência de que essas habilidades sejam relevantes para a carreira dentro da Amazon.

Em várias conversas que tive com ex-amazonianos, um dos aspectos culturais mais comentados foi a possibilidade de praticamente qualquer funcionário da empresa ter uma ideia, defendê-la junto a seu gestor e, se a ideia for mesmo boa, receber permissão para testar a premissa e tentar validá-la. Quando funciona, ela é implementada em determinada unidade, equipe, grupo ou divisão. Na cultura da Amazon, todos têm a chance de inovar e conduzir o processo até a implementação.

Outra razão para a Amazon estar em primeiro lugar no ranking de inovação do Wall Street Journal/Instituto Ducker é o foco em criar pequenas equipes e o potencial criativo que é canalizado pela cooperação nessas pequenas equipes.

Bezos não gosta de reuniões longas com muita gente nem de equipes enormes. Quando uma reunião é absolutamente necessária, ele tem uma regra que faz aumentar a produtividade. Como já vimos, é o que ele chama de “regra das duas pizzas” – as reuniões só podem ter no máximo um número que dê para alimentar com duas pizzas.

Princípio 12: Focar em padrões de excelência

Caso você tenha a oportunidade de fazer uma entrevista para uma vaga na Amazon, espere que o processo mantenha o foco tanto nos padrões de excelência quanto em sua experiência profissional e em sua formação. E se prepare para encontrar gente que você não costuma encontrar em entrevistas – pessoas que a Amazon chama de bar raisers, aquelas que elevam o nível de exigência.

Trata-se de um grupo de funcionários da empresa escolhidos a dedo que venham demonstrando talento para contratar pessoas com altos padrões de excelência e que tenham recebido treinamento especializado para isso. Durante o processo de entrevista (o que vale especialmente para posições executivas), costuma haver pelo menos um bar raiser presente. A contratação só acontece com a sua “bênção”.

A Amazon também tem um nível elevado de exigência para vendedores independentes que usam o Amazon Marketplace – e a internet está repleta de relatos de pessoas que foram banidas da plataforma por não se adequarem aos padrões de excelência da empresa. Em outras palavras: se você quer mesmo vender na Amazon.com, precisa manter os mesmos padrões de excelência que a empresa espera das transações que ela mesma faz. Caso não trate o cliente com o mesmo respeito exigido dos amazonianos, você corre o sério risco de ter suas listagens removidas ou de acabar sendo banido de vez da plataforma.

Princípio 13: Medir o que importa, questionar o que é medido e confiar na própria intuição

O site da Amazon realiza testes constantemente para determinar a melhor cor, o melhor botão, a melhor localização para as avaliações, além de milhares de outros itens. Chamada de Testagem A/B, trata-se de uma abordagem padronizada para definir quais mudanças terão impacto mais positivo na experiência e no comportamento do cliente. (De forma resumida, esse tipo de teste divide os participantes em dois grupos; cada um deles recebe uma opção diferente e depois avalia-se qual delas teve melhor desempenho).

Quando se trata de dados financeiros, a maioria das empresas negociadas em bolsa foca no lucro líquido, no lucro líquido por ação e na taxa de crescimento do lucro líquido. Bezos, não. Ele prefere medir o fluxo de caixa livre por ação.

O fluxo de caixa livre é o valor que uma empresa possui em caixa depois de ter pagado os custos fixos necessários para manter as portas abertas – como aluguel, equipamento, manutenção e melhorias, além de tecnologia – e se manter em dia com suas obrigações de pagamento de dívidas. Trata-se basicamente do resultado discricionário, ou o “dinheiro que você pode gastar no mundo corporativo”. É diferente do conceito simples de “fluxo de caixa”, porque leva em conta os gastos que a empresa precisa manter para continuar operando em boas condições.

O fluxo de caixa livre por ação é a forma preferida de Bezos e da Amazon para avaliar a saúde financeira da empresa. O principal argumento é que as métricas típicas de Wall Street nem sempre pintam um quadro preciso sobre a saúde ou o valor das empresas.

Princípio 14: Acreditar que é sempre o “Dia 1”

Em primeiro lugar, o “Dia 1” representa todos os princípios de liderança que ajudaram a se tornar o que é hoje. É uma âncora para reconhecer e lembrar os valores iniciais e o foco obstinado em atender às necessidades dos clientes e até mesmo encantá-los.

Em segundo lugar, o “Dia 1” é uma mentalidade, não uma lista de passos ou estratégias. É a mentalidade que determina todas as decisões. Foi pensada para manter todos da empresa focados em fazer o que é certo em cada situação, não apenas o que é possível, levando em conta o tamanho e a influência da Amazon.

A mentalidade do “Dia 1” pode ser aplicada a qualquer tipo de negócio, de qualquer ramo, desde startups até empresas maduras. Não é fácil, mas o segredo é lembrar que o “Dia 1” é uma mentalidade. Aplicar esse raciocínio numa empresa já madura ajuda a evitar o desperdício e a manter o foco no que se tornou a empresa bem-sucedida em primeiro lugar.

Trabalhar numa startup é ter que lidar com longas jornadas de trabalho e grandes sacrifícios. Mas a experiência também pode ser revigorante. Quando uma empresa amadurece, é natural que a liderança perca o foco nos pequenos (ou grandes) detalhes que a ajudaram a crescer. Para evitar que isso aconteça, a Amazon usa sinais visíveis e invisíveis para reforçar a importância da cultura do “Dia 1” em tudo que faz – desde as “mesas-porta” até o nome dos edifícios, é preciso lembrar os valores essenciais com que a empresa começou.

Vale descrever o episódio das “mesas-porta” nos inícios heróicos da Amazon. Bezos, para economizar o escasso dinheirinho que tinha, foi a uma loja de móveis e comprou portas para delas fazer mesas. Com as portas em mão, ele comprava pernas e as pregava nas portas. Fez bela economia e a mesa-porta serviu de inspiração na vitoriosa trajetória em muitos momentos. Mesmo depois dos estrondosos sucessos, como Amazon Marketplace, Amazon Prime, Kindle, Amazon Web Services (AWS) e tantos outros, Bezos nunca se esqueceu da pequena façanha de outrora. Para premiar os funcionários que tivessem feito alguma invenção ou melhoria para a empresa, Bezos instituiu o troféu “Mesas-porta”, lembrando as humildes origens.

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Unsplash e reprodução

Ficha técnica:

Título: The Bezos Letters

Autores: Steve Anderson e Karen Anderson