Work Rules

Insights sobre o modelo de gestão de pessoas e liderança do Google para você transformar sua empresa

Ideias centrais:

1 – No Google, os investimentos em pessoas são feitos logo no início. Isso significa que o Google gasta grande parte de seu tempo e dinheiro em atrair, avaliar e cultivar novos recrutas. Ele gasta, proporcionalmente, mais que o dobro com recrutamento e seleção do que a média das empresas.

2 – O primeiro passo para o empoderamento em massa é fazer com que falar com franqueza seja seguro para as pessoas. Por isso, tiramos tanto poder quanto possível dos gestores. Quanto menos autoridade formal tiverem os gestores, mais liberdade terão as equipes para inovar.

3 – O sistema de gestão do desempenho do Google, destoante do usual nas empresas, sempre começou com a definição de objetivos. No começo da década de 2000, John Doerr, membro do conselho da empresa, apresentou uma prática existente na Intel e adotada pelo Google: os OKRs ou objectives and key results (objetivos e resultados-chave).

4 – Em geral, é muito melhor aprender com pessoas que executam o trabalho no dia a dia, capazes de responder a perguntas mais profundas e de usarem como base exemplos da vida real. Além disso, os orientandos recebem feedback imediato.

5 – Este livro presume que as pessoas mais talentosas do planeta querem ser parte de empreendimentos impulsionados pela liberdade. Essas organizações assim movidas se beneficiam das ideias mais brilhantes de seus profissionais, são mais resilientes e mais capazes de sustentar o sucesso.

Sobre o autor:

Laszlo Bock liderou todas as operações ligadas a pessoas no Google por dez anos. Durante este período, o Google foi reconhecido mais de 100 vezes como um empregador excepcional, inclusive como a Melhor Empresa para Trabalhar nos Estados Unidos, Argentina, Austrália, Brasil, Canadá, Coreia do Sul, França, Índia, Irlanda, Itália, Japão, México, Países Baixos, Polônia, Rússia, Suíça e Reino Unido. Tem bacharelado em relações internacionais pela Pomona College e MBA pela Yale School of Management.

Introdução

A primeira vez que o Google foi eleito Melhor Empresa para Trabalhar nos Estados Unidos ocorreu um ano depois da minha entrada (não graças a mim – mas o momento não poderia ter sido mais oportuno). Os patrocinadores do prêmio, a revista Fortune e o Great Place to Work Institute, me convidaram para participar de um debate com Jack DePeters, vice-presidente sênior de operações de loja da Wegmans – rede de mercearias com 81 unidades no Nordeste dos Estados Unidos, que durante 17 anos seguidos integrou a lista de melhores empresas para trabalhar da Fortune, chegando à liderança em 2005 e, desde então, destacando-se sempre nas cinco primeiras posições.

A abordagem do Google procura desatar os nós da dinâmica de poder de maneira deliberada, remanejamos o poder e a autoridade, deslocando-os dos gerentes para os subordinados. Entre as decisões que os gerentes do Google não podem tomar unilateralmente estão: contratações, demissões, avaliação de desempenho, aumento salarial, bônus e opções de ações, premiação do melhor gerente, promoções, sugestões a serem incluídas na base de código dos aplicativos da empresa, design final de um produto e data de lançamento.

Cada uma dessas decisões compete a um grupo de pares, a um comitê ou a uma equipe específica. Muitos gerentes recém-contratados estranham essa política. Depois de se familiarizar com os processos de contratação pessoal, chega a hora das promoções, e eles ficam perplexos ao descobrirem que não podem promover por decisão unilateral as pessoas que consideram as melhores. O problema é que você e eu podemos definir de maneira diferente o “melhor funcionário”. Se o critério é fazer o que for o mais adequado para toda a organização – contribuindo para o aumento da confiança na empresa e fazendo com que as recompensas tenham mais significado – os gerentes devem abrir mão do poder individual e permitir que os benefícios variem entre os grupos.

Tudo o que precisamos é acreditar que as pessoas são essencialmente boas e ter coragem suficiente para tratá-las como donos, em vez de como máquinas. As máquinas executam as tarefas para as quais estão programadas; os donos fazem o que for necessário para garantir o sucesso de suas equipes e empresas.

Capítulo 1 – Tornando-se um fundador

As ideias de Larry e Sergey sobre como poderia ser o trabalho também foram influenciadas por suas experiências na escola. Como disse Sergey: “Ganhei muito com o método educacional Montessori, que, sob alguns aspectos, dá aos alunos muito mais liberdade para fazerem as coisas no próprio ritmo.” Marissa Meyer, na época diretora de gerência de produto do Google e hoje CEO do Yahoo, disse a Steven Levy, no livro Google – A biografia: “Você não pode compreender o Google sem saber que Larry e Sergey foram crianças de escolas montessorianas.” Esse ambiente de ensino é ajustado sob medida às necessidades de aprendizado e à personalidade da criança, e os alunos são estimulados a questionar tudo, a agir de acordo com a própria vontade e a criar.

As ambições de Larry e Sergey iam além do desenvolvimento de um ótimo mecanismo de busca. Desde o início sabiam como queriam que os funcionários fossem tratados. Por mais quixotesco que pareça., ambos desejavam criar uma empresa onde o trabalho tivesse significado, onde os profissionais se sentissem livres para perseguir suas paixões e onde houvesse uma preocupação com as pessoas e suas famílias. “Quando você é aluno de pós-graduação”, observou Larry, “pode trabalhar no que quiser. E os projetos realmente bons atraem muita gente. Levamos essa lição para o Google, e aqui ela tem sido muito útil. Se você trabalha em projetos relevantes e impactantes, sente que está mudando o mundo e fica empolgado ao levantar de manhã. Acho que no Google ainda temos isso”’

No Google não achamos que descobrimos o único modelo para o sucesso. Sabemos que não temos todas as respostas. E, sem dúvida, fazemos besteira com muita mais frequência do que gostaríamos. No entanto, temos mostrado que muitas das primeiras intuições de Larry e Sergey estavam certas, temos desmentido parte das crenças tradicionais sobre gestão e, ao mesmo tempo, descobrimos algumas coisas surpreendentes no percurso. Esperamos que, de alguma maneira, ao compartilhar as lições que aprendemos, possamos melhorar a experiência das pessoas no trabalho.

Capítulo 2 – “A cultura come a estratégia no café da manhã”

“Divertida” é a palavra mais frequente que os googlers usam para descrever nossa cultura. (Em condições normais, eu seria cético em relação às declarações de amor dos funcionários à empresa, mas essas pesquisas são anônimas.) Desde o começo, decidimos que “É possível ser sério sem usar terno”, e sacramentamos essa ideia nas “10 Verdades em que Acreditamos”, uma lista de 10 crenças que definem como dirigimos nossa empresa.

A missão do Google dá significado ao trabalho das pessoas, pois se trata de um objetivo mais moral que empresarial. Aliás, os mais poderosos movimentos da história tiveram motivações morais, fossem eles lutas pela independência ou pela igualdade de direitos.

A transparência é o segundo alicerce da nossa cultura. Chris DiBona, líder das iniciativas de código aberto do Google, define o conceito nos seguintes termos: “Parta do princípio de que todas as informações podem ser compartilhadas com a equipe, em vez de presumir que nenhum dado deve ser revelado. Restringir as informações deve ser um esforço consciente, e é melhor ter bons motivos para fazê-lo. Em código aberto, ocultar informações é contracultura.” O Google não criou esse conceito, mas é seguro afirmar que o adotamos.

O terceiro alicerce da cultura do Google é a voz. Significa garantir aos funcionários o direito de se manifestar sobre a direção da empresa. Ou você acredita na capacidade das pessoas e recebe de bom grado as suas contribuições, ou no fundo, não acredita. Para muitas organizações, isso é assustador, mas é a única maneira coerente com os próprios valores.

Além de mostrar que vive de acordo com os valores que prega, dar voz aos empregados gera outros benefícios. Ethan Buris, da Universidade do Texas em Austin, descobriu que “permitir que os empregados expressem as próprias ideias é reconhecido há muito tempo como um importante fator de melhoria da qualidade das decisões e de aumento da eficácia organizacional. As pesquisas sobre o tema demonstram os efeitos positivos das manifestações dos funcionários sobre a qualidade das decisões, o desempenho da equipe e os resultados da organização.”

Capítulo 3 – Lake Wobegon, onde todos os recém-contratados estão acima da média

Comprar empresas e abandonar seus produtos é um fenômeno recente no Vale do Silício, conhecido pelo estranho termo acqui-hiring, cruzamento de acquisition (aquisição) com hiring (contratação de pessoal). O propósito ostensivo é recrutar pessoas de competência comprovada no desenvolvimento de ótimos produtos que, do contrário, talvez não aceitassem as propostas para se tornarem funcionárias da empresa.

Todos achamos que somos ótimos recrutadores, mas nunca damos um passo atrás para verificar se de fato a suposição é verdadeira e, como consequência, nunca melhoramos. As pesquisas demonstram que, em geral: concluímos a avaliação entre os primeiros três a cinco minutos da entrevista (ou, às vezes, até antes); dedicamos o restante do tempo a confirmar a conclusão inicial; os entrevistadores se sentem inclinados, de maneira inconsciente, a preferir pessoas com características semelhantes às suas; e a maioria das técnicas de entrevista são inúteis.

No Google, os investimentos em pessoas são feitos logo no início. Isso significa que gastamos grande parte do nosso tempo e dinheiro em atrair, avaliar e cultivar novos recrutas. Gastamos, proporcionalmente, mais que o dobro com recrutamento e seleção do que a média das empresas. Se formos melhores em recrutar e selecionar pessoas, teremos menos trabalho depois para melhorar o desempenho delas. Na pior das hipóteses, um candidato do 90º percentil apresenta um desempenho mediano em determinado ano. É improvável que se torne o pior funcionário da empresa. Já o candidato mediano não só consumirá muitos recursos de treinamento como também terá a mesma probabilidade de apresentar um desempenho bem abaixo ou acima da média.

Por que decidimos concentrar nossos investimentos em pessoas na fase de recrutamento e seleção, usando uma abordagem não ortodoxa? Não tínhamos escolha.

Começamos, então, a procurar candidatos que haviam demonstrado resiliência e capacidade de superar dificuldades. Hoje preferimos contratar um estudante esforçado e brilhante que se formou entre os melhores da turma por uma universidade pública americana em vez de outro que se graduou por uma escola de elite na média ou acima da média. O nome de sua faculdade importa muito menos que suas realizações. Para algumas funções, nem exigimos curso superior. O que importa é o que você traz para a empresa e como você se diferencia. De certa maneira, é como deve ser, considerando que um de nossos fundadores não concluiu o curso universitário.

Contratar é a função mais importante da gestão de pessoas nas organizações, e os profissionais dessa área, em sua maioria, não são tão capazes quanto imaginam. Remanejar o foco de seus recursos para aumentar a eficácia do processo seletivo produzirá um retorno mais alto que qualquer programa de treinamento que se possa desenvolver.

Capítulo 4 – Procurando os melhores

Os fundadores concluíram que seria preferível contratar através de comitês, entrevistando os candidatos em conjunto em torno da mesa de pingue-pongue, que também era nossa única mesa de reuniões. Igualmente importante, eles também tiveram a intuição de adotar um padrão objetivo, reforçado pela atuação de um único revisor final, incumbido de manter o padrão. Hoje dividimos essa responsabilidade entre duas equipes de líderes seniores, uma para funções de administração de produtos e engenharia e outra para vendas, finanças e todas as demais. E temos um revisor de última instância de todos – sim, de todos – os candidatos: nosso CEO, Larry Page.

Durante nosso processo de contratação, analisávamos cada candidato sob muitas perspectivas, na crença de que qualquer visão isolada pode estar distorcida. Mas algumas informações se mostraram irrelevantes. Todos os candidatos tinham que apresentar os resultados do SAT (avaliação feita ao final o ensino médio nos Estados Unidos) e dos testes aplicados pelas escolas de pós-graduação, se fosse o caso, e o histórico da faculdade. Quando fui entrevistado, mal podia acreditar que o Google queria que eu telefonasse para a minha faculdade e pedisse meu histórico escolar de 13 aos atrás.

Achávamos que pedir notas e históricos era uma primeira triagem para chegar aos mais inteligentes. E, de fato, o critério eliminava uma quantidade decepcionante de candidatos que mentiam sobre esses números. Em 2010, porém, nossas análises revelaram que o desempenho acadêmico não era um bom método para prever o desempenho no trabalho para além de dois ou três anos depois da formatura, o que nos levou a não pedir mais essas informações, a não ser para candidatos recém-formados.

Assim, reconstruímos nossa equipe de seleção de pessoas. No passado o grupo se concentrava na filtragem do que entrava: selecionando currículos, programando entrevistas. Agora, atua mais como uma empresa de recrutamento interna, com objetivo de buscar as melhores pessoas do planeta. Com base em um produto denominado gHire – banco de dados que desenvolvemos e aprimoramos com várias ferramentas para triagem e rastreamento dos candidatos -, centenas de recrutadores brilhantes localizam e mantêm contato com esses indivíduos ao longo do tempo (às vezes durante anos).

Capítulo 5 – Não confie no instinto

Existem dois tipos de entrevistas estruturadas: comportamentais e situacionais. Nas entrevistas comportamentais, os candidatos descrevem realizações anteriores e os avaliadores comparam essas descrições com as especificações do cargo. Nas entrevistas situacionais, expõe-se uma situação hipotética com o cargo (por exemplo, “O que você faria se…?”. O entrevistador então fará sondagens profundas para avaliar a veracidade do processo mental por trás das histórias contadas pelo candidato.

As entrevistas estruturadas demonstram capacidade preditiva até em relação a cargos que são em si não estruturados. Também descobrimos que elas proporcionam uma experiência melhor tanto para os candidatos quanto para os entrevistadores e são consideradas mais justas. Por que, então, não são mais usadas pelas empresas? Porque são difíceis de desenvolver: é preciso planejá-las, testá-las e garantir que os entrevistadores as conduzam à risca. Além disso, é importante atualizá-las com frequência para que os candidatos não venham preparados para as respostas. É muito trabalhoso, mas a alternativa é desperdiçar o tempo de todos com uma entrevista típica, que tende a ser altamente subjetiva ou discriminatória, ou ambas.

A melhor técnica de recrutamento, porém, é de longe, contar com um núcleo de pessoas notáveis. Jonathan Rosenberg costumava manter uma pilha de 200 currículos de googlers em sua sala. Se um candidato ficava em dúvida quanto a aceitar a proposta do Google, Jonathan lhe dava a pilha e dizia: “Você vai poder trabalhar com essas pessoas.” Esses googlers tinham todos os tipos de formação educacional –alguns, inclusive, vinham das melhores universidades do planeta; tinham inventado produtos e tecnologias pioneiras, como JavaScript. BigTable e MapReduce; haviam trabalhado em algumas das empresas mais revolucionárias e incluíam atletas olímpicos, ganhadores do Prêmio Turing do Oscar, artistas do Cirque du Soleil e outros notáveis.

Capítulo 6 – Que os internos dirijam o asilo

Se você acreditar que as pessoas são basicamente boas e sua empresa for capaz de contratar as mais competentes, não há nada a temer em dar liberdade aos funcionários. Lembre-se de que a definição original do termo genérico “asilo”, inclusive no sentido de “hospício” ou “asilo de loucos”, é “lugar de refúgio”. Uma das mais nobres aspirações de um ambiente de trabalho deve ser a de se tornar um lugar de refúgio, onde as pessoas tenham liberdade para criar, construir e crescer. Por que não deixar que os internos dirijam o asilo?

O primeiro passo para o empoderamento em massa é fazer com que falar com franqueza seja seguro para as pessoas. Por isso, tiramos tanto poder quanto possível dos gestores. Quanto menos autoridade formal tiverem os gestores, mais liberdade terão as equipes para inovar.

Além de privar os líderes das ferramentas tradicionais de poder e de nos basearmos em fatos para tomar decisões, oferecemos aos googlers liberdade incomum para moldar o próprio trabalho e a empresa. E o Google não é a primeira organização a agir assim. Durante mais de 60 anos a 3M permitiu que os funcionários usassem 15% do tempo para explorar as próprias ideias: “Uma crença central da 3M é que a criatividade precisa de liberdade. Por isso é que, dede 1948, estimulamos nosso pessoal a dedicar 15% das horas de trabalho aos próprios projetos. Eles podem usar nossos recursos, montar uma equipe especial e seguir as próprias ideias na busca pela solução de um problema.”

Googlegeist (significa “o espírito do Google” e teve o nome escolhido pelos funcionários) é uma pesquisa anual realizada com os mais de 50 mil googlers. É nosso mais poderoso mecanismo para capacitar os googlers a moldar a empresa. Ela contém cerca de 100 perguntas, cuja pontuação de distribui numa escala de um a cinco pontos, de “discordo totalmente” até “concordo totalmente”, além de várias perguntas de resposta livre.

Forma-se assim um círculo virtuoso: agimos com base que aprendemos com as pessoas, estimulando novas opiniões, o que, por sua vez, nos oferece ideias ainda mais precisas de onde e como melhorar. Reforçamos esse ciclo adotando um padrão de abertura: os relatórios de qualquer vice-presidente com 100 ou mais liderados são divulgados automaticamente para toda a organização.

Capítulo 7 – Por que todo mundo detesta a gestão do desempenho e o que decidimos fazer a respeito

A gestão do desempenho, conforme praticado pela maioria das organizações, transformou-se num processo burocrático e cheio de regras cnsiderado um fim em si esmo em vez de se voltar para o aprimoramento almejado. Os funcionários a odeiam. Os gestores detestam. Até os departamentos de recursos humanos a abominam.

Na verdade, ninguém está satisfeito com o estado atual da gestão do desempenho. A WorldatWork e a Sibson Consulting pesquisaram 750 profissionais de RH de alto nível e constataram que 58% deles classificavam os próprios sistemas de gestão de desempenho com Conceito C ou pior. Somente 47% achavam que o sistema ajudava a organização a “alcançar seus objetivos estratégicos” e 30% sentiam que os funcionários confiavam no sistema.

O sistema de gestão do desempenho do Google sempre começou com a definição de objetivos. No começo da década de 2000, John Doerr, membro do conselho de administração do Google, nos apresentou uma prática que ele vira funcionar com muito sucesso na Intel: os OKRs, ou Objectives and Key Results (Objetivos e resultados-chave). Os resultados devem ser específicos, mensuráveis e verificáveis. Se você alcançou todos os resultados, realizou os objetivos. Por exemplo, se o objetivo for melhorar a qualidade da pesquisa em x%, os atributos que contribuirão para isso serão maior relevância (até que ponto os resultados são úteis para o usuário) e melhor latência (com que rapidez aparecem). É importante perseguir ambos os atributos, pois, do contrário, os engenheiros poderiam enfatizar um deles em detrimento de outro. Não basta gerar resultados perfeitos se eles demorarem três minutos. É preciso ser relevante e rápido.

Os benefícios da calibragem [através de grupos de gestores] na avallação do desempenho não são diferentes da comparação de nota de diferentes entrevistadores na seleção de candidatos a emprego. O objetivo é o mesmo: eliminar fontes de julgamentos pessoais em relação a cada candidato. Mesmo que se trate de uma pequena empresa, os resultados serão melhores e os funcionários ficarão mais felizes se as avaliações se basearem em discussões em grupo, em vez de nos caprichos de um único gerente.

Capítulo 8 – Os dois extremos

Na verdade, o desempenho humano nas organizações segue uma distribuição da lei de potência na maioria dos cargos. Herman Aguinis e Ernest O’Boyle, da Universidade de Indiana e da Universidade de Iowa, explicam que “em vez de um grupo maciço de profissionais medianos dominarem com base na mera quantidade, um grupo restrito de colaboradores de elite domina com base no desempenho de excelência”. A maioria das organizações subestima e sub-remunera suas melhores pessoas, sem nem mesmo se darem conta do que estão fazendo. No Capítulo 10, vou explicar por que isso acontece e sugerir uma maneira melhor de gerenciar e remunerar pessoas.

Por enquanto, basta saber que todas as equipes têm caudas –  pessoas que se situam em ambos os extremos da distribuição de desempenho. A maioria das empresas descarta os profissionais da “cauda inferior”, que podem ser demitidos a qualquer momento. Quanto aos da “cauda superior”, a vida pode ser um pouco melhor, com promoções frequentes, bônus e o reconhecimento dos colegas e dos gestores.

Orientação:

O que a maioria das organizações não percebe é que a cauda inferior oferece as melhores oportunidades de melhoria do desempenho e que a cauda superior ensina exatamente como aproveitar essa oportunidade.

Portanto, em vez de seguir o caminho tradicional de punir o mau desempenho com a demissão, resolvemos adotar uma abordagem diferente. Informamos a todas as pessoas entre os 55 com pior desempenho que elas se encontram nessa categoria. Não é uma conversa divertida, mas a tarefa é facilitada pela mensagem que lhes transmitimos: “Sei que a sensação de estar nesse grupo de desempenho insatisfatório não é boa. Estou dizendo isso porque quero ajudá-lo a crescer e a melhorar.”

Por outro lado, verificou-se o quanto o gestor também contribui para o crescimento. Pesquisas lideradas pelo Projeto Oxigênio do Google para descobrir o que determina o bom gestor chegou a detectar oito atributos para o desempenho de um gestor.

Oito atributos do Projeto Oxigênio:

1. Ser um bom orientador.
2. Capacitar (ou empoderar) a equipe e não microgerenciar.
3. Expressar interesse/preocupação pelo sucesso e pelo bem-estar pessoal dos membros da equipe.
4. Ser muito produtivo e voltado para resultados.
5. Ser um bom comunicador – ouvir e acompanhar informações.
6. Ajudar a equipe no desenvolvimento da carreira.
7. Ter uma visão/estratégia clara para a equipe.
8. Ter competências técnicas importantes que ajudem a aconselhar a equipe.

Capítulo 9 – Construindo uma instituição de aprendizado

Na sua empresa, certamente há um melhor vendedor em termos de vendas totais. Ao recorrer a essa pessoa para ensinar às outras em vez de buscar alguém de fora, você conta não só com um professor que é melhor que os outros vendedores, mas também com alguém que compreende o contexto específico de sua empresa e dos seus clientes. Lembre que Groysberg descobriu que o sucesso excepcional raramente acompanha a pessoa de uma empresa para outra. Enviar seus vendedores para os mais caros seminários de vendas, conduzidos por pessoas que venderam produtos para outras empresas, dificilmente revolucionará seu desempenho, pois as especificidades de sua organização fazem diferença.

Em geral, é muito melhor aprender com pessoas que executam o trabalho no dia a dia, capazes de responder a perguntas mais profundas e de usarem como base exemplos da vida real. Elas compreendem melhor o seu contexto, estão sempre disponíveis para fornecer feedback imediato e, em geral, não vão representar gasto para a empresa.

O que mais me surpreende é que, além de beneficiar a pessoa que recebe orientação, os orientadores também se beneficiam. Por meio de reiteradas experiências, os líderes de nossa empresa estão desenvolvendo as habilidades de escuta e empatia, além da própria autoconsciência. Parece simples, mas os benefícios que os orientadores experimentam nessas sessões produzem ondas de influência. Eles contam que se tornam melhores gestores, líderes e até cônjuges em consequência do desenvolvimento dessas competências. Observe que não se trata de um programa de RH, embora sejamos responsáveis pelo gerenciamento dessas orientações.

Capítulo 10 – Pague salários diferenciados

Passamos basicamente a década inteira seguinte garantindo que, além de ter os fatores ambientais adequados e as recompensas intrínsecas indispensáveis (nossa missão; foco na transparência; forte participação dos googlers na forma de a empresa operar; liberdade para explorar, fracassar e aprender; espaços físicos que facilitavam a colaboração), também zelávamos pela sintonia fina das recompensas externas. Nossa orientação se resumia a quatro princípios:

• Pagar salários diferenciados.
• Comemorar as realizações, não a remuneração.
• Facilitar a difusão do amor.
• Recompensar o fracasso ponderado.

Por que uma empresa desenvolveria um sistema de remuneração que leva as suas pessoas mais capazes e com maior potencial a procurar outro emprego? Porque elas se deixam levar por um erro conceitual do que é justo e não têm coragem de ser honestas com seus funcionários. Pagar salários justos não significa dar a todas as pessoas que estão no mesmo cargo o mesmo salário ou situá-las na mesma faixa salarial, com a diferença de no máximo 20% entre os extremos, por exemplo.

A justiça ocorre quando a remuneração é proporcional à contribuição. Em consequência, deve haver uma enorme variação entre os salários individuais. Lembre-se do argumento de Alan Eustace, no Capítulo 3, de que um engenheiro de alto nível vale 300 vezes mais que um engenheiro médio. Uma posição mais agressiva seria a frase atribuída a Bill Gates: “Um ótimo torneiro mecânico deve receber várias vezes o salário do mecânico mediano, mas um grande programador de software vale 10 mil vezes o preço de um programador de software mediano.”

No Google temos situações em que duas pessoas fazendo o mesmo trabalho podem apresentar diferenças de 100 vezes no impacto e as recompensas. Por exemplo, há houve vezes em que uma pessoa recebeu um prêmio em ações de US$ 10 mil e outra, trabalhando na mesma área, recebeu US$ 1 milhão. Esse não é o padrão, mas a faixa de recompensas em quase qualquer nível pode facilmente apresentar variações de 300% a 500%; e, mesmo assim, ainda há muito espaço para pontos fora da curva. De fato, temos muitos casos em que profissionais em níveis iniciais ganham muito mais que operadores médios em níveis avançados. É o resultado natural de exercer maior impacto e de um sistema de remuneração que reconhece essa diferença.

Também mudamos os programas para que oferecessem não só prêmios monetários, mas também recompensas na forma de experiências. Essa foi uma mudança profunda para melhor. As pessoas encaram as experiências e os presentes de maneira diferente de como veem os prêmios monetários. Os resultados foram espantosos. Os que recebiam presentes, viagens, festas de equipe, em vez de prêmios em dinheiro, pareciam muito mais felizes e permaneciam por mais tempo felizes.

Ao recompensar, faça questão  de incluir experiências, em vez de somente dinheiro. Poucas pessoas olham para trás na vida e veem uma pilha de contracheques. Elas se lembram das conversas, dos almoços e dos eventos com os colegas e amigos. Comemore o sucesso com acontecimentos, não com dinheiro.

Capítulo 11 – As melhores coisas da vida são de graça (ou quase)

A maioria das pessoas pressupõe que o Google gaste fortunas fazendo coisas especiais pelos seus colaboradores. Além das refeições e do transporte, não é bem assim. A maioria dos programas que usamos para agradar e para servir aos googlers são gratuitos, ou quase. E grande parte poderia ser imitada com facilidade por qualquer outro empregador. É surpreendente que outras empresas não adotem seus próprios programas. Basta ter imaginação e disposição.

Os googlers trabalham pesado, e nada seria mais desanimador do que, depois de uma semana exaustiva, chegar em casa e ter que realizar tarefas triviais e que consomem tempo valioso de lazer. Portanto, oferecemos serviços no local de trabalho para facilitar a vida pessoal. Entre eles:

• Caixas eletrônicas
• Conserto de bicicletas
• Limpeza e troca de óleo do carro
• Lavanderia
• Entrega de produtos orgânicos e de carne fresca
• Feiras de artigos variados
• Salões de beleza móveis, instalados em ônibus especiais
• Bibliotecas móveis, serviço prestado em muitas das cidades onde temos sede

Certos serviços de fato custam alguma coisa para o Google, mas as quantias são relativamente pequenas e o impacto sobre os googlers é imenso. A quem usa bicicleta ou recorre ao transporte público no percurso casa-trabalho-casa, oferecemos veículos elétricos para o caso de precisarem transportar compras ou buscar alguém no aeroporto. Também dispomos de uma equipe de cinco pessoas que presta serviços de concierge aos mais de 50 mil googlers, ajudando-os no planejamento de viagens, na busca de encanadores e pedreiros, na compra de flores e presentes, fazendo com que economizem, assim, muito tempo.

Em nossos andares, espalhamos copas-cozinhas onde o funcionário consegue uma xícara de café, uma fruta orgânica ou um lanchinho e pode relaxar durante alguns minutos. Nesses espaços, sempre vemos googlers batendo papo e trocando informações enquanto comem um biscoito, jogam xadrez ou travam uma partida de sinuca.

Descobri que a taxa de rotatividade entre as funcionárias depois da maternidade é duas vezes maior que a média. As mães que retornam ao trabalho 12 semanas depois do nascimento do filho se sentem estressadas, cansadas e, às vezes, culpadas. Após estendermos a duração da licença-maternidade, a discrepância desapareceu. E as mães nos disseram que geralmente usam os dois meses adicionais para realizar uma transição mais suave, o que as deixava mais felizes e produtivas quando retornavam ao trabalho.

Capítulo 12 – Dê um empurrãozinho

No Google, damos empurrãozinhos para interferir de várias maneiras em momentos decisivos. A maioria deles são aplicações de pesquisas acadêmicas a contextos do mundo real. Nossa abordagem é partir de descobertas acadêmicas interessantes, misturá-las com nossas próprias ideias e então ver o que acontece quando são experimentadas em milhares de pessoas no trabalho do dia a dia. Ao agir assim, e ao escrever a esse respeito, minha esperança é que outras pessoas se beneficiem de nossos estalos ou lampejos, não importa que estejam em empresas grandes u pequenas.

Um senso de humanidade nos impele a sermos atenciosos, compassivos e, acima de tudo, transparentes em nossos empurrões. O objetivo não é impor uma decisão, mas, sim, substituir contextos inadequados por estruturas que melhorem a saúde e a riqueza, sem restringir a liberdade.

Resolvemos oferecer aos gestores um lembrete das pequenas coisas capazes de exercer o maior impacto sobre os googlers e, portanto, de gerar o mais alto retorno sobre o valioso investimento de seu tempo. No programa-piloto, os gestores recebiam e-mails de orientação no domingo anterior à entrada do novo funcionário. Como o checklist do Projeto Oxigênio, que destacava os oito comportamentos dos gestores bem-sucedidos, as cinco ações agora propostas eram quase constrangedoras de tão simples:

1. Converse sobre as funções e atribuições.
2. Associe o seu noogler [funcionário novato] a um colega amigo.
3. Ajude o seu noogler a construir sua rede de contatos.
4. Faça verificações mensais de adaptação dos nooglers nos primeiros seis meses.
5. Estimule o diálogo aberto.

E, como no Projeto Oxigênio, constatamos melhoras substanciais. Os nooglers, cujos gerentes seguiram as recomendações do e-mail se tornaram plenamente eficazes 25% mais rápido que seus pares, economizando um mês inteiro de tempo de aprendizado. Fiquei impressionado com os resultados. Como era possível que um único e-mail surtisse tanto efeito?

Capítulo 13 – Nem tudo é um conto de fadas

Os críticos estão certos em princípio, mas não na prática. Sofremos mais ou menos um grande vazamento por ano. Sempre realizamos uma investigação e sempre, não importa se a ocorrência tenha sido deliberada ou acidental, bem-intencionada ou não, o responsável é demitido. Não revelamos o nome das pessoas, mas divulgamos a todos na empresa o que vazou e qual foi a consequência. Quando muita gente tem acesso a muita informação, sempre há quem pise na bola. Mas vale a pena, porque os custos do vazamento acabam sendo pequenos em comparação com a abertura de que todos desfrutamos.

Quando entrei no Google, minha função era cuidar dos restaurantes, e era uma maravilha trabalhar com chefs maravilhosos, como Quentin Topping, Marc Basle, Scott Giambastiani, Brian Mattingly e Jeff Freburg, além de Sue Wuthrich, líder das equipes dos restaurantes e responsável pelos benefícios aos funcionários.

Em 2010, porém, os restaurantes passaram a ser encarados como um direito adquirido por um grupo pequeno, mas repulsivo, de googlers. Em vez de simplesmente comer no escritório, alguns começaram a levar comida para casa. Uma tarde, vi um googler colocar quatro quentinhas de comida na mala do carro, depois do almoço (o que fez pensar: até que ponto seria saudável ingerir comida que ficou trancada no calor durante seis horas?). Outro funcionário foi flagrado enchendo a mochila com garrafas de água e barrinhas de cereais numa tarde de sexta-feira.

Um sistema como o nosso, que confia nas pessoas e garante o benefício da dúvida, é vulnerável a maus exemplos. O meu relato em público, reforçado pelas palavras chocadas de um colega, deixou transparente o que estava acontecendo e ampliou a cutucação social dos googlers uns nos outros. Agora, quem carregar ao mesmo tempo quatro quentinhas de comida será assediado com um gentil “Você deve estar com muita fome!”.

Tão importante quanto explicar cada ação é explicar o contexto mais amplo. Em outubro de 2013, um googler me perguntou se o descarte anual de produtos era um sinal de que nos importávamos menos com as ideias individuais. Respondi que o pêndulo de permitir o desabrochar de mil flores, de incubar todas as ideias, fora longe demais e não estávamos progredindo tanto quanto nossos usuários mereciam. Nosso portfólio de produtos, como qualquer jardim, precisava de cortes regulares e cuidadosos. E, agindo assim, tornaríamos nossa empresa mais saudável.

Capítulo 14 – O que fazer para começar amanhã

Se as pessoas são boas, elas devem ser livres.

O trabalho é muito menos significativo e agradável do que deveria ser porque líderes bem-intencionados não acreditam que, essencialmente, as pessoas são boas. As organizações constroem burocracias imensas para controlar os funcionários. Essas estruturas de controle decorrem do reconhecimento implícito de que as pessoas não são confiáveis. Ou, na melhor das hipóteses, sugerem que a natureza humana deve ser controlada e direcionada por figuras esclarecidas, com sabedoria suficiente para saber o que é melhor. Em outras palavras, partem do pressuposto de que a natureza humana é má e deve ser moldada através de regras, recompensas e punições.

Este livro tem outro conceito sobre o homem, dotado de livre-arbítrio e, portanto, consciente da liberdade. Ele presume que as pessoas mais talentosas do planeta querem ser parte de empreendimentos impulsionados pela liberdade. Essas organizações assim movidas, por se beneficiarem das ideias mais brilhantes e das paixões mais intensas de todos os seus profissionais, são mais resilientes e mais capazes de sustentar o sucesso. Entre elas, incluo o Google.

A boa notícia é que qualquer equipe pode ser desenvolvida em torno dos princípios da nossa empresa. Eis aqui 10 passos que transformarão sua equipe ou seu ambiente de trabalho:

1. Dê significado ao trabalho.
2. Confie nas pessoas.
3. Contrate apenas pessoas que sejam melhores que você.
4. Não confunda desenvolvimento com gestão de desempenho.
5. Concentre-se nos dois extremos.
6. Seja frugal e generoso.
7. Pague salários diferenciados.
8. Dê um empurrãozinho.
9. Gerencie as expectativas crescentes.
10. Aproveite! Volte, então, ao número um e comece tudo de novo.

O Google foi eleito o melhor lugar para trabalhar mais de 30 vezes pelo Great Place to Work Institute e recebeu centenas de outras honrarias de organizações de defesa das mulheres, de afro-americanos, de veteranos, entre outras, assim como de governos e de organizações não governamentais. Uma coisa em que o Google de fato se especializa é operar em escala, desenvolvendo sistemas que servem a 2 bilhões de usuários com o mesmo nível de atenção e credibilidade com que atende a 10 usuários.

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução e Google Press Corner

Ficha técnica:

Título: Work Rules!

Autor: Laszlo Bock