As três leis do desempenho

REWRITING THE FUTURE OF YOUR ORGANIZATION AND YOUR LIFE

Autores: Steve Zaffron e Dave Logan

Ideias centrais:

1 – 1ª Lei do Desempenho: O desempenho das pessoas está correlacionado a como as situações ocorrem para elas. Não estamos dizendo que não haja um “mundo real”. Estamos apenas descrevendo que nossas ações se relacionam com a forma pela qual o mundo ocorre para nós, não ao que é na realidade.

2 – 2ª Lei do Desempenho: A maneira como uma situação ocorre aparece na linguagem. Quando você diz alguma coisa, outras mensagens são simultaneamente passadas. Chamamos este fenômeno de não dito, mas comunicado. A parte não dita é a mais importante na linguagem quando se trata de elevar o desempenho.

3 – 3ª Lei do Desempenho: A linguagem baseada no futuro transforma a maneira como as situações ocorrem para as pessoas. A linguagem descritiva tem limites – você não pode criar algo novo simplesmente descrevendo o que foi e é. A linguagem baseada no futuro, chamada de linguagem generativa, tem o poder de criar novos futuros, novas visões e possibilidades.

4 – A maneira de “ser” de uma organização aparece quando as sementes corretas são plantadas. O ambiente de conversas precisa estar voltado para a integridade e a propriedade. As preocupações das partes interessadas precisam ser abordadas ativamente nas conversas.

5 – Quando se sentir com vontade de conversar sobre desempenho, procure pessoas que gostariam de criar uma rede de conversas sobre isso. Pergunte se elas estão interessadas em montar um grupo de discussão para criar novas ideias e resolver problemas difíceis.

Sobre os autores:

Steve Zaffron é CEO do Vanto Group, uma empresa de consultoria global que projeta e implementa iniciativas para elevar o desempenho das empresas. Dirigiu projetos em mais de 300 organizações.

Dave Logan leciona na Marshall School of Business da University of Southern California. É sócio da CultureSync, empresa de consultoria de gestão. Escreveu três livros, entre eles O executivo e sua tribo.

 

Introdução:

Este livro não é sobre gestão de mudança – mais, melhor ou diferente. É sobre reescrever o futuro. O resultado é a transformação de uma situação, o que leva a um dramático aumento de desempenho.

Imagine como uma empresa pareceria se as pessoas reescrevessem seu futuro. E se fosse o seguinte: Fizemos uma grande transformação em nossa empresa. Viemos dos últimos lugares e definimos o padrão da indústria. Trabalhamos juntos, inovamos e alcançamos o sucesso.

Observe que não estamos falando de discursos de motivação ou mensagens que as pessoas repetem. Estamos falando de reescrever o que as pessoas sabem que acontecerá. Reescrever esse futuro e as ações dessas pessoas naturalmente se transformarão, de descomprometidas para proativas, de resignadas para inspiradas, de frustradas para inovadoras. Se pudéssemos reescrever o futuro de um número crítico de pessoas, transformaríamos uma empresa desgastada em inovadora, uma cultura reativa em uma inspirada, uma estrutura de comando e controle num sistema em que todos estimulam os demais em direção ao sucesso. Esse tipo de transformação cria uma onda contagiosa: os investidores querem incentivar, as empresas querem ser parceiras, os profissionais competentes querem fazer parte do time.

Observe que tudo isso aconteceu sem que os problemas fossem o foco. Reescreva o futuro e os problemas antigos desaparecem.

 

PARTE I – As 3 Leis em Ação

Capítulo 1 – Transformando uma situação impossível

Caso importante de estudo é a mina de platina da Lonmin Plc., terceira maior do mundo em platina. Essa mina, localizada em Johannesburgo (África do Sul), tinha nove comunidades e cinco vilas externas de trabalhadores em luta por salários e melhores condições de trabalho, feitas em profundidades de mil metros.

Laolang Phiri é um líder sindical lutando por melhorias. Brad Mills é o CEO que vem de Londres, faz parte da família detentora da mina. Este tomou conhecimento das sérias restrições de vida entre os operários.

A cooperação entre os dois líderes é exemplo da 1ª Lei do Desempenho:

O desempenho das pessoas está condicionado a como as situações ocorrem para elas.

Iniciativas de gestão tomadas por Mills, em consonância com líderes sindicais como Laolang, ficaram conhecidas como as Iniciativas de Março. Estas procuraram alterar as ações transformando como a empresa ocorria para 150 pessoas por vez, totalizando 15 mil pessoas no prazo de quatro anos. O programa usou uma série sistematizada de conversas entre os líderes do programa, os executivos da Lonmin e os respectivos participantes. As pessoas passaram a se conhecer de formas novas que iam além de estereótipos, preconceitos e velhas conversas.

Como o desempenho se relaciona diretamente à forma pela qual uma situação ocorre, essa alteração causou uma diferença imediata e tangível nas ações das pessoas. Não gostando do que viam pela frente, reescreveram o futuro, desencadeando uma transformação impressionante. Até o Prêmio Nobel Desmond Tutu enalteceu a integridade do processo de transformação ocorrida na Lonmin.

Capítulo 2 – Onde está a chave do desempenho?

Essa chave está num elemento chamado linguagem, objeto da próxima lei de desempenho:

2ª Lei do Desempenho

A maneira como uma situação ocorre aparece na linguagem

Por menos intuitivo que possa parecer, as pessoas em qualquer empresa estão amarradas em nós de linguagem – nós compostos por palavras, símbolos, sentenças e formas de comunicação que, de alguma forma, bloqueiam e impedem o desempenho. O resultado é um comportamento, repetidamente improdutivo, por melhores que sejam as intenções.

A palavra linguagem está sendo usada aqui em seu sentido mais amplo. Inclui não somente a comunicação oral, as expressões faciais, o tom da voz, as figuras e ilustrações, a música, a maneira de vestir e qualquer outro elemento que possua uma intenção simbólica.

Desatar os nós da linguagem começa pela percepção de que quando você diz qualquer coisa outras mensagens são simultaneamente passadas. Chamamos esse fenômeno de não dito, mas comunicado. Algumas vezes quem comunica está ciente do não dito, mas na maioria das vezes isso não acontece. A parte não dita é a mais importante na linguagem quando se trata de elevar o desempenho.

Conforme seguimos nossa viagem pelo não dito, continuando a usar a analogia da caverna, a luz torna-se cada vez mais ausente. É aqui que encontramos algo que a maioria das pessoas não está treinada a identificar. É a operação de fachada.

As pessoas normalmente perguntam por que isso é chamado de operação de fachada. Considere a época da Lei Seca (proibição de venda de bebidas alcoólicas) nos Estados Unidos, e você descobrirá a razão. Alguns restaurantes eram a fachada de bares ilegais. Esses restaurantes ocorriam como algo que na realidade não eram: cobertura para uma operação ilícita. O restaurante era uma operação de fachada.

Aprendendo a linguagem. Nossa promessa é a de que, ao ler este livro, você desenvolverá uma habilidade para elevar seu desempenho. E você saberá a razão disso. Você terá maior poder sobre uma situação se conseguir identificar uma operação de fachada ou se reconhecer que aquilo que o impede de obter resultados se relaciona à maneira como essa situação ocorre para você.

Há uma razão para que pessoas se juntem em comunidades quando realizam um estudo profundo de algo, como negócios ou Direito. O apoio dos outros é importante, pois parte do estudo é aprender a usar uma nova linguagem.

Capítulo 3 – Reescrevendo o futuro que está escrito

Como reescrever o futuro, a partir da linguagem, forma o conteúdo da próxima lei:

3ª Lei do Desempenho

A linguagem baseada no futuro transforma a maneira como as situações ocorrem para as pessoas

A 3ª lei apoia-se numa distinção fundamental: há duas formas de usar a linguagem. A primeira é descritiva – usar a linguagem para interpretar ou representar as coisas como são ou como aconteceram. O teste para uma boa linguagem descritiva é se, ao descrever o mundo como ele é, usa-se uma forma articulada e precisa, assumindo-se que as pessoas veem o mundo como ele é. A linguagem descritiva é usada para olhar para trás, apontar tendências e prever o que acontecerá com base nelas.

A linguagem descritiva é útil e importante – tente andar na cidade de Nova York sem um mapa ou pedir um jantar sem um menu. Como você se sentiria se seu cirurgião não pudesse descrever os procedimentos que ele fará com você, ou se seu gerente de banco não pudesse descrever seu portfólio de investimentos?

A linguagem descritiva tem limites – você não pode criar algo novo simplesmente descrevendo o que foi e é. Usar a linguagem descritiva para falar sobre o futuro é limitá-lo a uma previsão baseado nos ciclos passados e na realidade atual.

A linguagem baseada no futuro, também chamada de linguagem generativa, tem o poder de criar novos futuros, construir visões e eliminar as viseiras que impedem às pessoas enxergar possibilidades. Não descreve como uma situação ocorre, mas transforma como ela ocorre. Faz isso reescrevendo o futuro.

A linguagem baseada no futuro projeta um novo futuro que substitui o que a pessoa vê acontecendo em sua direção. O futuro vai do automático para o que nosso editor Warren Bennis chama de futuro inventado.

Toda linguagem generativa baseia-se em atos expressos – uma ação realizada por meio da linguagem. A parte mais fundamental dos atos expressos é a declaração, que traz o futuro possível à existência. Um futuro declarado não é um sonho ou uma esperança, mas um futuro que você se comprometeu a realizar.

Quando você investe seu dinheiro, assume um compromisso e riscos. Quando você investe num futuro possível para você, sua vida, seus relacionamentos ou sua empresa, você se arrisca. Por que você faria isso? Porque criar um novo futuro faz de você o autor de sua vida de uma forma que poucas pessoas imaginaram.

 

PARTE II – Reescrevendo o futuro da liderança

Capítulo IV – Com tantos livros sobre liderança, por que existem tão poucos líderes?

Este capítulo é sobre o tipo de liderança que aparece nas Três Leis do Desempenho – a liderança que tem o poder de reescrever o futuro de um grupo, uma organização, talvez um país. O resultado desses esforços fora do comum, com o efeito que Lao Tzu disse – líderes que agem como catalisadores, com as pessoas ao seu redor sentindo como se o trabalho tivesse sido realizado por elas mesmas.

No final da década de 1990, Paul Fireman via apenas uma solução para preservar o futuro da Reebok e precisava agir. Fireman retomou o controle total das operações da empresa, após delegá-lo, com consequências graves para o negócio.

Em toda a sua carreira, o estilo de Fireman foi o de desenvolver ações enérgicas, guiadas por seus valores, instintos e características de vendas. Diferentemente de vários empreendedores de sucesso, Fireman era honesto o suficiente para reconhecer que estava no limite de seu conhecimento. Ele pensou em trazer uma nova liderança para a Reebok, para levar a empresa ao que ele chamou de “pureza” anterior. Fireman queria construir um futuro para a Reebok. Para procurar algo novo, ele entrou em contato com Steve [coautor] em 1994 e ficou atraído pela ideia de que os líderes desenvolvem o poder dos outros para reescrever o futuro. Fireman disse: “Eu sabia que a empresa caminhava para a direção errada. Precisávamos de ajuda para trabalhar juntos e só então poderíamos mudar produtos e a pesquisa e desenvolvimento. Precisávamos mudar nossos processos”.

Em 1995, ele começou a reescrever o futuro da empresa. Montou uma equipe diversificada de pessoas de toda a empresa, aquelas que as outras pessoas ouviam, independentemente de seu nível hierárquico. Iniciou a primeira reunião com o que passou a ser chamado de Grupo de Planejamento de Longo Prazo, dizendo: “Ofereço a vocês a oportunidade de compartilhar comigo a responsabilidade por toda a empresa. Convido vocês a serem responsáveis por aquilo que a Reebok é hoje e pode ser amanhã. Ofereço a vocês a chance de assumir essa responsabilidade e compartilhá-la comigo e isso inclui o desenho de seu futuro, o envolvimento dos demais e a construção do alinhamento”.

Em 2005, vendo a consolidação da indústria e buscando uma forma de competir cabeça a cabeça com a Nike, Fireman liderou a venda da Reebok para a Adidas por US$ 3,78 bilhões.

Cada uma das Três Leis do Desempenho possui uma mensagem para os líderes. Todas possuem um corolário de liderança – um corolário que guia o que os líderes fazem e, mais importante, definem o que eles são para as outras pessoas. Da mesma forma que cientistas e engenheiros usam as leis da física para mandar o homem à Lua, os líderes podem usar as Três Leis para elevar o desempenho, mesmo em situações aparentemente impossíveis.

Capítulo 5 – A organização autoliderada

Este capítulo não é apenas sobre as metas de negócios usuais – fazer mais dinheiro, construir a riqueza de acionistas ou realizar investimentos rentáveis. Nem é sobre as preocupações usuais dos ativistas ambientais e sociais – curar o planeta Terra, cuidar dos empregados nos países em desenvolvimento ou evitar as ações corporativas ilícitas.

Este capítulo é sobre uma nova abordagem de gerenciamento e liderança, na qual organizações baseadas nas Três Leis destrancam uma nova razão e sua capacidade de realização. Elas podem conquistar riqueza com responsabilidade social, lucros com responsabilidade ambiental, expansão fazendo parcerias com pessoas que se sentiram exploradas por corporações.

Começamos a observar, nas condições de crise em que as organizações se encontram hoje, como elas se colocaram nessa situação, e o que pessoas normais podem fazer para reprojetar  suas organizações no que chamamos de organizações autolideradas.

Para satisfazer às necessidades de crescimento, as corporações aprenderam a deixar os custos indiretos de suas atividades para outros pagarem. À medida que extraíam recursos do ambiente convertendo-os em outro formato, os danos ambientais e humanos de suas operações normalmente recaíam sobre os governos e as comunidades dos países em desenvolvimento. Esse processo é chamado “exteriorização” – tornar os custos externos à sua empresa. Como a maioria das corporações estava jogando o mesmo jogo, uma empresa que não exteriorizasse seus custos externos não seria competitiva e poderia ser abandonada tanto pelos consumidores que buscam preços baixos quanto pelos investidores que buscam maiores retornos. O mundo tomou consciência dos efeitos negativos da exteriorização na crise financeira de 2008, quando as dívidas ruins criadas pelas corporações exigiram a intervenção do governo para evirar o colapso econômico.

Novo ambiente de conversas. A maneira de “ser” de uma organização aparece quando as sementes corretas são plantadas. O ambiente de conversas precisa estar voltado para a integridade e a propriedade e ter sido implantado de acordo. As preocupações das partes interessadas precisam ser abordadas ativamente nas conversas. As pessoas precisam enfrentar a verdade sobre o futuro automático de sua organização e querer que este seja resolvido e deixado para trás. Quando tudo isso acontecer, as pessoas começarão a vislumbrar o que o grupo poderá alcançar.

 

PARTE III – Sendo um mestre no jogo do desempenho

Capítulo 6 – Quem ou o que está liderando sua vida

Agora vamos fazer uma reflexão. Pense em sua experiência de liderança.

Em quais situações você se vê como perfeitamente capaz de exercer liderança? Acrescente o máximo de experiências em sua lista.

Em quais situações específicas você se sente menos capaz em exercer liderança? Crie outra lista.

Pegue uma situação na qual você se sentiu capaz de liderar. Provavelmente é uma situação na qual sua persona é ineficaz.

O propósito desse exercício é duplo. Primeiro, serve para reconhecer da forma mais clara possível a persona que você criou – incluindo em que ela é efetiva e em que falhará. Segundo, serve para começar a experimentar a sentença perpétua que fez nascer a pessoa que você é agora. Você encontrou uma forma de sobreviver e, ao fazer isso, moldou quem você é hoje.

Observe também que, assim como havia dois Colin Wilson, há na verdade dois de você. Um é a persona que você criou. Esta procura sobreviver num mundo em que há algo de errado, para parecer bem, enganar os outros – e até a si mesmo. Ela é construída sobre os fundamentos de sua sentença perpétua.

A outra persona é quem você realmente é, não limitada por uma persona. Mas como ir além dos limites de nossa sentença perpétua?

A ideia de intencionalmente criar uma crise é contraintuitiva. Quem quer uma crise? A vida não é sobre evitar crises? A vida não é sobre sorrir e ir à praia? Mas se você quiser transformar quem você é – como você ocorre para si mesmo –, então precisa criar uma crise de identidade, cuja saída seja a transformação.

Voltando ao tema já apresentado, considere sua vida uma peça de teatro com três atos. A sentença perpétua aconteceu no primeiro ato, seguido por um trabalho duro e sucesso, mas com um incômodo sentimento de que falta algo. Imagine um terceiro ato no qual a sentença perpétua foi revertida e sua vida é renovada, livre da submissão, do remorso e das desculpas.

Nos últimos cem anos, vários estudiosos analisaram as histórias que amamos ouvir e contar. De Odisseia, Longa jornada noite adentro a Hamlet, Guerra nas estelas até E o vento levou, todas principais histórias seguem uma sequência similar. Há ação, complicação, crise, clímax, sobrevivência e resolução.

Capítulo 7 – O caminho para a maestria

Como achar o fator X para levar seu desempenho a um novo nível?

Asseguramos que o fator X é a maneira como as situações ocorrem para os mestres em seu campo de atuação. A maneira como as situações ocorrem para um mestre torna seu desempenho de mestre possível, confiável e consistentemente superior ao de outras pessoas. Esse mesmo princípio nos permite ver o que nos levará a alcançar a maestria nas Três Leis do Desempenho.

Para ter uma amostra da experiência de ser um mestre, observe que cada um dos mestres citados pensava com base nos princípios de seus campos de atuação. Isso é bem diferente de pensar sobre os princípios. Richard Feynman pensava com base nos princípios da física, assim as coisas ocorriam a ele como possíveis enquanto para os outros eram difíceis, complexas ou impossíveis. O compromisso de Feynman de atuar na origem de qualquer assunto pode ser ilustrado pela seguinte história: ele estava de férias quando adolescente e havia esquecido seu livro de referência em geometria, que dava as provas dos teoremas. Iniciando pelos axiomas básicos, dos quais se lembrava, ele passou a provar os teoremas por conta própria. Quando voltou para casa, verificou que muitas de suas provas eram na verdade melhores que as que estavam no livro que havia esquecido. Assim Feynman levou essa forma de atuar para seu trabalho na física. Até sua morte, ele podia criar todas as principais leis da física a partir de seus axiomas básicos, e essa maneira de pensar deu-lhe uma vantagem de desempenho.

Se você está usando papéis para fazer anotações, pegue uma folha em branco. No mínimo, imagine mentalmente uma folha em branco. Considere a seguinte pergunta sobre seu desafio de desempenho: Como a situação ocorreria para mim, de forma que meu desempenho se elevasse? Dito de outra maneira: Se esta situação ocorresse para mim [espaço em branco], eu agiria de novas formas. Agora preencha o espaço em branco.

Considere a diferença entre como a situação ocorre para você agora e como poderia ocorrer. Quais aspectos dessa ocorrência teriam maior impacto sobre o desempenho? Por exemplo, se uma situação que atualmente ocorre a você como perigosa e ameaçadora, de repente ocorresse como algo a ser acompanhado de perto, isso o libertaria do que você fez e pode fazer?

Considere a rede de conversas que suporta e mantém a maneira como as situações ocorrem. Quais novas conversas, se iniciadas, alterariam permanentemente como as situações ocorrem? E quais conversas, se removidas, impactariam como as situações ocorrem?

Capítulo 8 – Quebrando a barreira do desempenho

Comece a função de técnico de você mesmo. Reverta sua sentença perpétua. Crie um futuro poderoso para viver. Não caia na ilusão da realidade. Veja as situações como elas realmente são. Experimente alterar a rede de conversas de sua empresa.

Você não causará problemas. Somente estará estabelecendo uma conversa. No basquete, quando a bola entra na cesta, observe o que acontece. Quando se sentir com vontade de conversar, procure pessoas que gostariam de criar uma rede de conversas para o desempenho. Pergunte se elas estão interessadas em montar um grupo de discussão para criar novas ideias e resolver questões difíceis. Com aqueles que estão interessados em jogar, crie um futuro comum, que atraia e inspire a todos.

Quando algo estiver bloqueando você, pergunte se o que está acontecendo é “errado” ou “ruim”. Se é assim que lhe está parecendo, altere a pergunta de “O que está errado?” para “O que está faltando?”. Trate isso como se fosse parte do campo no qual está jogando. Seu trabalho é vencer nessas condições. Não há obstáculos, há somente condições de jogo.

Aqui vai nossa última palavra. Não há circunstâncias nos negócios ou na vida com as quais você não possa lidar por meio das Três Leis. Não importam quais barreiras você tenha de superar, quais desafios tenha de encarar, quais territórios desconhecidos tenha de cruzar, você está pronto para fazê-lo.

Apêndice

As Três Leis do Desempenho e os corolários da liderança

A 1ª Lei do Desempenho: O desempenho das pessoas está correlacionado à maneira como as situações ocorrem para elas.

1º corolário da liderança: Os líderes têm algo a dizer e dão aos outros o poder para falar sobre como as situações ocorrem para eles.

A 2ª Lei do Desempenho: A maneira como uma situação ocorre aparece na linguagem.

2º corolário da liderança: Os líderes são mestres do ambiente da conversa.

A 3ª Lei do Desempenho: A linguagem baseada no futuro transforma a maneira como as situações ocorrem para as pessoas.

3º corolário da liderança: Os líderes escutam para o futuro de sua organização.

FICHA TÉCNICA:

Título: The three laws of performance: rewriting the future of your organization and your live

Autores: Steve Zaffron e Dave Logan

 

Resenha: Rogério H. Jönck