Radical Candor

Como ser um líder incisivo sem perder a humanidade

 

Ideias centrais:

1 – Se você lidera uma grande organização, não há como manter um relacionamento com todos os seus funcionários, mas seus relacionamentos com os subordinados diretos afetarão os relacionamentos que eles desenvolverão com os subordinados diretos deles. Isso criará um efeito surpreendente na cultura da empresa.

2 – Por que é importante fazer mais elogios do que críticas, embora estas sejam úteis? Para começar, os elogios mostram a direção certa às pessoas. É tão importante para elas saber o que devem continuar fazendo quanto o que devem evitar.

3 – Ouça as ideias de sua equipe e construa uma cultura na qual as pessoas ouçam umas às outras. Em seguida, crie um ambiente no qual as ideias possam ser lapidadas e esclarecidas, para evitar que morram na praia antes de todos conseguirem “sacar” seu potencial.

4 – Passar um tempo com o pessoal do escritório em um ambiente mais descontraído, sem a pressão dos prazos, é um bom jeito de desenvolver relacionamentos. Vocês podem sair para uma caminhada ou fazer um piquenique. Convidar sua equipe e a família deles para almoço ou jantar em sua casa pode ser uma incrível forma de se abrir.

5 – Andar pela empresa é o conselho de Dick Costolo, ex-CEO do Twitter. Tente notar coisas que você não notaria cercado de planilhas em sua sala ou indo de uma reunião a outra. Pergunte às pessoas em que estão trabalhando (sobretudo àquelas com quem não tem conversado ultimamente) e identifique pequenos problemas.

Sobre a autora:

Kim Scott foi uma executiva bem-sucedida no Google de 2004 a 2011, período em que liderou as equipes de operações e vendas do DoubleClick, YouTube e AdSense, compostas por 700 pessoas. Depois, na Apple, desenvolveu e lecionou o curso Managing at Apple, voltado para gestores.

Introdução

Na Apple, posso dizer que aprendi tanto quanto ensinei. Uma conversa que tive com uma líder da empresa me ajudou a ver um grande erro que cometi no início da carreira no desenvolvimento de equipes. O problema era que eu sempre focava nas pessoas que tinham mais chances de ser promovidas. Presumia que era assim que uma empresa em crescimento deveria agir. Entretanto, aquela líder da Apple me mostrou que todas as equipes precisam não só de crescimento, mas também de estabilidade para ter um bom desempenho. Nada funciona muito bem se todos estiverem à caça de uma promoção.

Ela chamava os membros de sua equipe que obtinham resultados excepcionais, mas que se posicionavam em uma trajetória de crescimento mais gradual, de “estrelas”, porque adoravam o trabalho e tinham um desempenho espetacular, porém não ambicionavam ocupar o cargo dela nem ser o próximo Steve Jobs; sentiam-se felizes onde estavam. Já as pessoas que se posicionavam em uma trajetória de crescimento mais acelerado, que enlouqueciam se fossem obrigadas a passar mais de um ano fazendo o mesmo trabalho, eram consideradas “superestrelas”. Essas pessoas constituíam a fonte e crescimento da equipe. Aquela líder deixou claro que toda equipe precisa equilibrar esses dois elementos.

Mesmo no Vale do Silício, não é possível falar em escala nos relacionamentos. Larry Page, como qualquer ser humano, só pode ter um relacionamento profundo com um número limitado de pessoas. No entanto, seu relacionamento com as pessoas que reportam diretamente a você afetarão enormemente os resultados de toda a sua equipe. Se você lidera uma grande organização, não há como manter um relacionamento com todos os seus funcionários, mas seus relacionamentos com os subordinados diretos afetarão os relacionamentos que eles desenvolverão com os subordinados diretos deles. Esse efeito dominó tem o enorme poder de criar (ou destruir) uma cultura positiva. Os relacionamentos podem não se abalar, mas a cultura, sim.

PARTE I – Uma nova filosofia de gestão

Capítulo 1 – Desenvolva relacionamentos radicalmente sinceros

A pergunta mais importante, a questão que deve estar sempre na mente de um bom chefe, em geral nunca é feita. Uma exceção foi Ryan Smith, CEO da Qualtrics. Estávamos começando nosso trabalho de coaching e a primeira pergunta que ele fez foi: “Acabei de contratar vários novos líderes para minha equipe. O que posso fazer para desenvolver rapidamente um relacionamento com cada um deles, de modo que eu possa confiar neles, e eles, em mim?”

Pouquíssimas pessoas começam focando a dificuldade central da gestão como Ryan fez, ou seja, são poucos os que estabelecem um relacionamento de confiança com cada um de seus subordinados diretos logo no início. Se você lidera uma grande organização, pode não ter condições de desenvolver um relacionamento com todas as pessoas, porém tem como conhecer seus subordinados diretos. Entretanto, são vários os obstáculos pelo caminho: acima de tudo, a dinâmica do poder, mas também o medo de confrontos, a preocupação com os limites do que é apropriado ou “profissional”, o medo de perder a autoridade, a falta de tempo. De qualquer maneira, esses relacionamentos são fundamentais para o seu trabalho.

Você precisa se importar, compartilhar mais do que apenas sua persona profissional e encorajar todos os seus subordinados diretos a fazer o mesmo. Para ter um bom relacionamento, você tem de levar tudo o que você é ao trabalho e se importar com o lado humano de todo o seu pessoal. Não é só uma questão profissional; é pessoal, profundamente pessoal. Chamo essa dimensão de “Importar-se Pessoalmente”.

A maioria geralmente se irrita quando é confrontada, e à primeira vista o confronto direto pode não parecer uma boa maneira de desenvolver um sólido relacionamento ou mostrar que você “se importa pessoalmente” com seus subordinados. No entanto, confrontar as pessoas costuma ser o melhor modo de lhes mostrar que você, o chefe, se importa com elas. Chamo essa dimensão de “Confrontar Diretamente”.

“Sinceridade Radical” é o que acontece quando você combina as dimensões “Importar-se Pessoalmente” e “Confrontar Diretamente”. A Sinceridade Radical desenvolve a confiança e abre as portas para o tipo de comunicação que o ajudará a atingir os resultados pretendidos.

Capítulo 2 – Receba, dê e encoraje o feedback

Quando você critica alguém sem se dar o trabalho de mostrar que se importa, seu feedback soa como Agressão Detestável para quem recebeu a crítica. Lamento dizer que, se você não puder ser radicalmente sincero, a Agressão Detestável é a segunda melhor coisa que você pode fazer. Pelo menos as pessoas terão como saber o que você está pensando delas, e sua equipe poderá atingir resultados. Isso explica as vantagens que os chefes ogros parecem ter no mundo.

Deixe-me esclarecer. Eu me recuso a trabalhar com gente que não consegue se dar o trabalho de mostrar uma decência humana básica. Mantenha sua natureza humana intacta. Se mais pessoas puderem ser Radicalmente Sinceras, haverá menos razões para tolerar a Agressão Detestável.

Cabe ressaltar, entretanto, que a Agressão Detestável é debilitante, sobretudo se for praticada ao extremo. Quando os chefes depreciam os subordinados, os humilham em público ou lhes dão um gelo, seu comportamento cai nesse quadrante. A Agressão Detestável pode até obter excelentes resultados no curto prazo, mas, com o tempo, deixa cadáveres pelo caminho. Pense na personagem inspirada em Anna Wintour e interpretada por Meryl Streep no filme O Diabo veste Prada. Ou em Bobby Knight, treinador de basquete norte-americano que teve um recorde de vitórias, mas que também jogava cadeiras na quadra, quase estrangulou um jogador e acabou demitido. Quando os chefes criticam as pessoas para humilhá-las e não para ajudá-las a melhorar, quando permitem ataques personalizados entre os membros da equipe ou quando desencorajam os elogios, considerando-os meras “massagens no ego”, quem está ao redor recebe esse comportamento como forma de Agressão Detestável.

Saiba equilibrar elogios e críticas. Aprendemos mais com nossos erros do que com nossos acertos, mais com as críticas do que com os elogios. Por que, então, é importante fazer mais elogios do que críticas? Por várias razões. Para começar, os elogios mostram a direção certa às pessoas. É tão importante para elas saber o que devem continuar fazendo quanto o que devem evitar. Em segundo lugar, os elogios as encorajam a continuar melhorando. Em outras palavras, um bom elogio faz muito mais do que apenas deixar as pessoas se sentindo bem; um bom elogio as confronta diretamente.

Alguns especialistas dizem que a melhor proporção de elogios e críticas é de 3:1, 5:1 ou até 7:1. Outros defendem o “sanduíche de feedback”: começar e terminar com elogios e enfiar uma crítica no meio. Penso que o investidor de risco Ben Horowitz acertou na mosca quando chamou essa abordagem, literalmente, de “sanduíche de merda”. Ele sugere que essa técnica até poderia funcionar com pessoas menos experientes, mas descobri que até uma criança consegue perceber o truque, quanto mais um executivo.

Capítulo 3 – Saiba o que motiva cada membro de sua equipe

Uma líder da Apple bolou uma boa maneira de classificar os diferentes tipos de ambição das pessoas de sua equipe para alocá-las às diferentes funções. Para manter a equipe coesa, você precisa tanto de “estrelas” como de “superestrelas”, explicou ela. Funcionários “estrelas” adoram o que fazem. Encontraram seu lugar no trabalho. Preferem abrir mão de uma promoção se isso as tirar de seu cargo atual. Nem todos os artistas querem ter uma galeria de arte; na verdade, a maioria não quer. Se você respeitar e recompensar as suas estrelas, elas se tornarão as pessoas mais confiáveis de sua equipe. No entanto, se promovê-las a funções que elas não querem ou para as quais são inadequadas, você as perderá ou, pior ainda, será forçado a demiti-las. Já as “superestrelas” necessitam de chances de enfrentar desafios e de novas oportunidades para continuar crescendo.

A estratégia de “escolher e ignorar” é tão maluca para o casamento quanto para a gestão. Se você não se empenhar em conhecer as pessoas que obtêm os melhores resultados, não terá como saber o que elas querem e do que precisam para continuar crescendo no trabalho em cada momento específico. Você atribuirá as tarefas erradas às pessoas erradas. Promoverá as pessoas erradas. Além disso, se ignorar seus funcionários de melhor desempenho, não lhes dará o feedback necessário. Cada minuto que você passa com um colaborador que faz um excelente trabalho se paga muito mais em termos de resultados da equipe que o tempo gasto com alguém que não está conseguindo realizar um bom trabalho. Se você ignorar suas melhores pessoas, simplesmente não está gerenciando.

Capítulo 4 – Trabalhe em colaboração para atingir resultados

A Roda do Fazer Acontecer possibilita às pessoas realizar mais coisas juntas do que qualquer uma sonharia realizar sozinha e tem o potencial de levá-las a transcender as fronteiras do cérebro. Para começar, ouça as ideias de sua equipe e construa uma cultura na qual as pessoas ouçam umas às outras. Em seguida, crie um ambiente no qual as ideias possam ser lapidadas e esclarecidas, para evitar que morram na praia antes de todos conseguirem “sacar” seu potencial. Entretanto, o simples fato de uma ideia ser fácil de entender não significa que seja boa. Por isso, vocês precisam debater as ideias e testá-las com mais rigor, para então decidir rapidamente, mas nunca de maneira impulsiva. Como nem todos participarão da parte do “ouvir, esclarecer, debater, decidir”, o próximo passo é incluir a equipe toda. Você deve convencer as pessoas que não participaram do processo decisório de que a decisão é boa, para que todos possam executá-la com eficácia. E, uma vez executada, é preciso aprender com os resultados, fazer um levantamento dos erros e acertos e recomeçar o processo do zero.

É sempre uma tentação se fechar a esse tipo de coisa dizendo: “Não tenho tempo para resolver isso agora!” No entanto, abrir espaço na agenda para ajudar a esclarecer as ideias lhe poupará um tempo precioso no futuro. Reserve um tempo para que seus subordinados diretos esclareçam as ideias e, com isso, possam fazer alguma coisa para resolver um problema ou se beneficiar de uma oportunidade em vez de apenas reclamar.

Incentivar sua equipe a esclarecer seu raciocínio e suas sugestões evitará que você mate boas ideias ou ignore problemas. É importante entender com clareza novas ideias, mas é igualmente importante, e muitas vezes mais difícil, conhecer as pessoas a quem sua equipe terá de explicar as ideias.

PARTE II – Ferramentas e técnicas

Capítulo 5 – Relacionamentos – uma abordagem para conquistar a confiança de seu pessoal

Na faculdade de administração, me ensinaram que o trabalho do chefe era “maximizar o valor para o acionista”. Na prática, descobri que muita ênfase no valor para o acionista acaba destruindo o valor e derrubando o moral da equipe. Por isso, aprendi a, antes de mais nada, me manter centrada, para poder desenvolver relacionamentos autênticos com cada uma das pessoas da minha equipe. Era só quando eu estava centrada e meus relacionamentos eram fortes que eu conseguia cumprir minhas obrigações na chefia e orientar meus subordinados a atingir os melhores resultados. E o valor para o acionista é só o resultado natural disso, não o centro de tudo.

Você está centrado e levando seu melhor ao trabalho. O próximo passo é pensar em maneiras de empoderar os membros de sua equipe para que também possam se manter centrados e levar o melhor de si ao trabalho. Você só conseguirá orientar sua equipe a obter resultados se já desenvolveu um relacionamento de confiança com todos os seus subordinados diretos, e só haverá confiança quando as pessoas se sentirem livres no trabalho. A primeira regra para desenvolver o tipo de relacionamento com as pessoas que lhe permitirá sentir-se livre no trabalho é renunciar à autoridade unilateral. É fácil fazer isso se você é gestor no Google, já que a empresa tem políticas para garantir esse tipo de postura. No entanto, se você é gestor em praticamente qualquer outra empresa, tem de renunciar voluntariamente a essa autoridade, o que requer uma enorme disciplina. É natural querer manter pelo menos um pouco de controle, mas poder e controle são ilusórios e não ajudarão a chegar a seu destino. Abrindo mão do controle, seus relacionamentos serão mais eficazes e mais gratificantes.

Passar um tempo com o pessoal do escritório em um ambiente mais descontraído, sem a pressão dos prazos, é um bom jeito de desenvolver relacionamentos. E não precisa ser nada caro; vocês podem sair para uma caminhada juntos ou fazer um piquenique. Também é interessante conhecer a família das pessoas. Ainda mais memorável que a extravagante festa organizada pelo Google para o dia “traga seu filho ao trabalho” foi o fato de Alan Eustace, vice-presidente sênior de engenharia, ter usado uma fantasia de coelho cor-de-rosa. Convidar sua equipe e a família deles para almoçar ou jantar em sua casa pode ser uma forma incrível de se abrir e mostrar que se importa.

Capítulo 6 – Ideias para receber, dar e incentivar elogios e críticas

Você é a exceção à regra de “só criticar em particular”. Michelle Peluso, CEO da Gilt Groupe, explicou os benefícios de criticar a si mesmo em público. Em uma entrevista para o New York Times, ela disse: “Sempre adotei uma abordagem um pouco diferente das avaliações de 360 graus. Revelo os resultados da avaliação a todas as pessoas da equipe executiva e faço questão de começar com a minha: ‘Sou boa nisso e não estou indo bem naquilo’. Chego a dizer à empresa inteira: ‘É neste e naquele ponto que precisarei da ajuda de vocês’. Com isso, as pessoas se sentem um pouco mais seguras para fazer o mesmo, e aumento minhas chances de conquistar a confiança delas.”

Uma pergunta padrão para convidar às críticas. Quando você é o chefe, é constrangedor pedir que seus subordinados diretos lhe digam abertamente o que estão achando de seu desempenho… e pode ser ainda mais para eles do que para você. Para ajudar, passei a usar uma pergunta padrão sugerida por Fred Kofman, autor de Consciência nos Negócios e meu coach no Google: “Tem alguma coisa que eu poderia fazer ou deixar de fazer para facilitar seu trabalho comigo?” Você não precisa usar exatamente essas palavras. Elabore a pergunta do jeito que lhe parecer mais natural. A ideia é usá-la para início ao diálogo.

Avalie o feedback recebido. Faça um balanço atualizado. Quantas vezes por semana seus subordinados o criticam? Quantas vezes por semana eles o elogiam? Fique atento se você só ouvir elogios e nenhuma crítica! As pessoas podem estar só puxando seu saco e massageando seu ego. Nesse caso, você precisa se empenhar mais para convencê-los a criticá-lo. Tente ensinar o conceito da Sinceridade Radical à sua equipe. Explique por que não quer que as pessoas o tratem com empatia ruinosa ou insinceridade bajuladora. Diga-lhes que está aberto à Sinceridade Radical, mas que prefere a Agressão Detestável ao silêncio.

Converse pessoalmente, sempre que possível. Lembre-se de que a clareza de seu feedback é medida no ouvido de quem o recebe, não em sua boca. É por isso que é sempre melhor dar o feedback pessoalmente. Você não tem como saber se a pessoa entendeu o que você disse se não puder ver a reação dela. Se não souber se ele entendeu bem o que você disse, é como se não tivesse dito nada. E a maior parte da comunicação é não verbal. Quando você vê a linguagem corporal e a expressão facial da pessoa, pode ajustar o modo como está transmitindo a mensagem. É muito mais fácil saber se ela o entendeu claramente se puder olhá-la nos olhos, observar se ela está se mexendo nervosamente, se está de braços cruzados, e por aí vai.

Capítulo 7 – Equipe: técnicas para evitar tédio e estafa

Percebendo que tinha uma excelente metodologia para conduzir conversas sobre a carreira com seu pessoal, Russ Laraway, meu sócio na Candor, organizou um evento fora da empresa para orientar seus gestores a conversar com os subordinados deles não apenas sobre suas metas profissionais ou como aumentar as chances de ser promovidos, mas também sobre sua história pessoal e seus sonhos. Ensinou todos eles a conduzir três conversas de 45 minutos com cada subordinado direto no decorrer de 3 a 6 semanas.

Primeira conversa: a história pessoal. O objetivo da primeira conversa é descobrir o que motiva cada um de seus subordinados diretos. Russ sugeriu a seus gestores iniciar a conversa dizendo simplesmente: “Começando pelo jardim de infância, me conte sobre sua vida.” Em seguida aconselhou-os a se concentrar nas mudanças que as pessoas fizeram na vida e a descobrir por que decidiram fazê-las. Os valores geralmente são revelados em momentos de mudança. “Você largou a pós-graduação depois de dois anos para ir trabalhar no mercado financeiro – fale um pouco mais sobre essa decisão.” Lembre-se de que a ideia não é encontrar respostas definitivas. Você só está tentando conhecer um pouco melhor as pessoas e descobrir o que mais importa para elas.

Segunda conversa: os sonhos. A segunda conversa deixa de lado o que motiva as pessoas para se reocupar em conhecer os sonhos delas ou, em outras palavras, o que elas querem realizar no auge de sua carreira, como imaginam que será o melhor de sua vida. Russ escolheu a palavra “sonhos” depois de muita ponderação. Os chefes em geral falam de “objetivos de logo prazo”, “ambições profissionais” ou “planos quinquenais”, mas esses termos, quando vindos de um superior, tendem não só a provocar um tipo específico de reação – uma resposta “profissional”, não completamente humana – como também a levar as pessoas a responder o que imaginam que o chefe quer ouvir, em vez de descrever o que realmente querem realizar.

Dar espaço para as pessoas falarem sobre seus sonhos possibilita aos chefes ajudá-las a encontrar as oportunidades necessárias para se aproximar desses sonhos. O trabalho acaba sendo mais gratificante e fazendo mais sentido para elas, melhorando a retenção. No entanto, a retenção não passa de um subproduto do processo. Os principais objetivos das “conversas sobre a carreira” de Russ eram ajudar as pessoas a encontrar um sentido no trabalho e desenvolver relacionamentos produtivos com elas.

Terceira conversa: plano de dezoito meses. Finalmente, Russ ensinou seus gestores a incentivar os subordinados a começar a se fazer as seguintes perguntas: “O que preciso aprender para me aproximar de meus sonhos?”, “Como devo priorizar as coisas que tenho de aprender?”, “Quem pode me ensinar?”, “Que mudanças posso fazer no trabalho para aprender?” Uma vez que as pessoas passaram a saber com clareza o que querem aprender, ficou muito mais fácil para os gestores identificar as oportunidades no trabalho para ajudá-las a desenvolver, em um período de seis a dezoito meses, habilidades que as aproximassem de pelo menos um de seus sonhos. Essa transposição da ocupação atual para os sonhos futuros se revelou uma fonte de inspiração muito maior para as pessoas do que “é isso que vocês precisam saber para subir um degrau na hierarquia da empresa”.

Capítulo 8 – Resultados: o que você pode fazer para atingir resultados em conjunto e mais rápido

Atitude nas conversas individuais. Sua atitude constitui um grande fator para decidir o sucesso de suas conversas individuais. Descobri que quando deixei de ver essas conversas como reuniões e comecei a tratá-las como almoços ou cafés com alguém que eu não via a hora de conhecer melhor, elas acabaram tendo resultados muito melhores. Se você perceber que ajuda conduzir essas conversas durante uma refeição, marque almoços regulares com seus subordinados diretos. Se você e seu subordinado gostarem de caminhar e houver um bom lugar para isso perto do escritório, conversem caminhando. Se for o tipo de pessoa que costuma render mais cedo, agende as conversas pela manhã, e se sua energia diminuir depois das 2 da tarde, não as marque nesse período. Programe o horário e o local dessas conversas de acordo com seu nível de energia. No entanto, não pense só em suas necessidades. Você pode até gostar de acordar às 5 da manhã e ir à academia, porém, não espere que seus subordinados curtam se encontrar com você lá de madrugada.

Kanban e fluxo de trabalho. Taiichi Ohno, engenheiro industrial da Toyota, criou o Kanban, sistema de programação de prazos para aumentar a eficiência da gestão da cadeia de fornecimento. Outras empresas adotaram o sistema para visualizar os fluxos de trabalho. Em sua forma mais simples, basta montar um quadro com três colunas. “A fazer”, “Em andamento” e “Feito”. Diferentes pessoas ou equipes usam post-its de cores diversas, anotam suas tarefas e vão transferindo os post-its de uma coluna a outra (“A fazer”, “Em andamento” e “Feito”). O quadro, portanto, permite ver com clareza quem é o responsável pelo gargalo. Com isso, as pessoas se responsabilizam mais pelas tarefas e todos os membros da equipe têm como saber quem está precisando de ajuda. Um quadro Kanban é diferente de um painel de controle porque se concentra no trabalho em andamento. Usando o Kanban, sua equipe poderá identificar e resolver os problemas antes que comecem a prejudicar os resultados.

Ajudar as pessoas a visualizar o progresso dá mais autonomia à equipe. Quando todo mundo consegue ver com clareza onde estão os gargalos, os recursos fluem naturalmente para os pontos onde são mais necessários, sem a necessidade de intervenção da chefia.

Ande pela empresa. Nunca conheci uma pessoa mais capaz de criar vínculos com toda a empresa do que Dick Costolo. Ele usava várias técnicas para fazer isso, entre elas uma bastante simples: andar pela empresa. Tente notar coisas que você não notaria cercado de planilhas em sua sala ou correndo de uma reunião para outra. Pergunte às pessoas (de preferência àquelas com quem você passou um tempo sem conversar) em que estão trabalhando. Identifique alguns pequenos problemas e trate-os como se fossem “o mundo em um grão de areia”. Conhecer esses problemas pode gerar uma série de benefícios.

Ficha técnica:

Título: Radical Candor – Be a kick-ass boss without losing humanity

Autora: Kim Scott

Resenha: Rogério H. Jönck