Principles: Life and Work

Autor: Ray Dalio

Ideias centrais:

1 – O sistema de governança foi um dos processos buscados com persistência na Bridgewater, gestora de fundos fundada por Ray Dalio. Colocado de forma simples, governança é o sistema de pesos e contrapesos que assegura que a organização será mais forte, independentemente de quem a está liderando. Usando essa fórmula, vários CEOs podem, por exemplo, trabalhar juntos na liderança.

2 – Um plano pode ser esboçado e refinado em poucas horas ou se alongar por dias e semanas, mas o processo é essencial para determinar um curso de ação eficaz. Lembre-se: o planejamento vem antes da ação.

3 – Muita gente deposita uma fé cega no aprendizado da máquina, porque isso é bem mais fácil do que buscar uma compreensão profunda dos fatos. No entanto, essa compreensão é indispensável em qualquer operação.

4 – Não confie exclusivamente em um candidato para obter informações sobre seu histórico. Fale com gente crível que o conheça, busque provas documentais e peça avaliações de seus antigos chefes, subordinados e pares.

5 – O erro mais habitual visto nas empresas é quando as pessoas lidam com os problemas como se estes fossem incidentes isolados, em vez de usá-los para diagnosticar o funcionamento da máquina. Elas se põem a resolver os problemas, sem chegar às causas raízes.

Sobre o autor:

Ray Dalio é grande investidor e empresário. Fundou a Bridgewater Associates em 1975, que se tornou uma das maiores empresas de gestão de investimentos do mundo. Dalio foi considerado uma das 100 pessoas mais influentes do planeta pela revista Time.

Sobre o livro, ele diz:

Agir de acordo com princípios formulados com objetividade suficiente para que sua lógica seja avaliada, deixando claro a todos que suas ações corroboram seu discurso. A experiência me ensinou quão valioso é refletir a respeito dos meus critérios para tomar decisões, bem como colocá-los no papel sempre que for preciso deliberar sobre algo, de modo que adquiri esse hábito. Com o tempo, minha coleção de princípios se tornou uma espécie de coleção de receitas para meu processo decisório. Ao compartilhá-los com o pessoal da Bridgewater Associates, minha empresa, e ao convidar todos a me ajudar a testá-los na prática, fui aperfeiçoando cada um deles. Na verdade, pude refiná-los a ponto de enxergar a importância de:

Sistematizar o processo de tomada de decisão.

Descobri que podia fazer isso expressando meus critérios em forma de algoritmos que, por sua vez, pudessem ser executados por computador. Ao executar paralelamente os dois sistemas de tomada de decisão – o que opera dentro de minha cabeça e o que opera no computador –, descobri que a máquina é capaz de tomar decisões melhores porque é capaz de processar um número de informações muito maior do que o meu cérebro, sem a influência das emoções e mais rapidamente. Isso permitiu que eu e minha equipe pudéssemos multiplicar nosso conhecimento ao longo do tempo, melhorando assim a qualidade das decisões que tomamos coletivamente. Descobri que esses sistemas de tomada de decisão – sobretudo quando ponderados pela credibilidade – são incrivelmente poderosos e que em pouco tempo mudarão profundamente a maneira com que as pessoas ao redor do mundo fazem todo tipo de decisão. Nossa abordagem baseada em princípios para delinear o processo decisório não apenas melhorou nossas decisões financeiras, gerenciais e o campo de investimentos, como também nos ajudou a adotar alternativas melhores em todos os aspectos da vida.

PARTE I – De onde venho

Quando a Dominick & Dominick encerrou suas atividades no varejo, fui trabalhar em uma corretora maior e mais bem-sucedida. Durante minha curta passagem, ela incorporou várias outras empresas e mudou de nome diversas vezes até se tornar a Shearson, ainda que Sandy Weill tenha ficado no comando por todo o tempo.

Na Shearson, eu era o responsável pelo hedging de futuros, que incluía tanto os futuros de commodities quanto os financeiros. Eu ajudava clientes cujas empresas estavam expostas a riscos de preços a administrá-los utilizando o mecanismo de proteção proporcionado pelos mercados futuros. Desenvolvi bom conhecimento da área de grãos e gado, o que me levava a fazer viagens frequentes ao oeste do Texas e às regiões agrícolas da Califórnia.

Por mais que adorasse o emprego e os colegas de trabalho, não me encaixava na organização da Shearson. No entanto, corretores, seus clientes, e até mesmo quem me mandou embora gostavam de mim e decidiram me manter como consultor. Melhor do que isso, estavam dispostos a me pagar por isso. Assim, em 1975 fundei a Bridgewater Associates.

Eu estava realmente mergulhando nos mercados de gado, carne, grãos e sementes. Eram ramos que eu adorava por serem concretos e menos sujeitos a percepções distorcidas de valor do que as ações. Enquanto ações podem ficar muito caras ou baratas porque os “muito ingênuos” continuam a comprá-las ou vendê-las, o gado vai parar nos balcões dos açougues, onde tem seu preço definido de acordo com o que os consumidores estão dispostos a pagar. Eu podia visualizar os processos que levavam a essas vendas e notar as relações que existem sobre elas. Como o gado se alimenta de grãos (principalmente milho) e farinha de soja, e como milho e soja competem por área de plantio, esses mercados são bastante semelhantes.

No fim dos anos 1970, comecei a enviar minhas observações sobre os mercados para os clientes por telex. A gênese dessas Observações Diárias (“Grãos e sementes”, “Gado e carnes”, “Economia e mercados financeiros”) era bem simples; mesmo que meu negócio primário fosse o gerenciamento da exposição ao risco, nossos clientes também me ligavam para saber minha opinião a respeito dos mercados. Atender essas chamadas começou a tomar muito tempo, então decidi que seria mais eficiente escrever meus pensamentos diariamente para que outros pudessem entender minha lógica e me ajudar a aprimorá-la. Foi uma boa lição de disciplina, já que eu era obrigado a fazer pesquisas e refletir todos os dias. Mas logo esse canal se tornou um meio de comunicação vital para o nosso negócio. Hoje, quase 40 anos e 10 mil publicações mais tarde, as Observações Diárias são lidas, ponderadas e discutidas por clientes e autoridades ao redor do mundo.

Meus fracassos no início da carreira me ensinaram que, por mais confiança que tivesse em uma aposta, eu ainda poderia estar errado – e que diversificação era a chave para reduzir riscos sem reduzir o rendimento. Se eu pudesse construir um portfólio cheio de fluxos de rendimento de alta qualidade e apropriadamente diversificados (cujo zigue-zague se contrabalançasse), teria condições de oferecer aos clientes um retorno geral do portfólio muito mais consistente e confiável do que eles conseguiriam em outra parte.

Pedi a Brian Gold, que havia pouco concluíra um curso de matemática em Dartmouth e se juntara à Bridgewater em 1990, para construir um gráfico mostrando como a volatilidade de um portfólio declinaria e sua qualidade (medida pelo rendimento obtido em relação ao risco) cresceria, se fosse feito o acréscimo incremental de investimentos com diferentes correlações.

O princípio que descobrimos se aplica igualmente bem para todas as formas de tentar fazer dinheiro. Não importa se você é dono de um hotel, se administra uma empresa de tecnologia ou se faz qualquer outra coisa, o seu negócio produz um fluxo de rendimento. Ter alguns bons fluxos de rendimento não correlacionados é ainda mais eficaz do que ser capaz de escolher bem esses fluxos (embora, é claro, você tenha que fazer as duas coisas). Na época (e até hoje), a maioria dos gestores de investimento não explorava isso. Eles operavam seus investimentos em uma única classe de ativo: ações, títulos de dívida etc. Os clientes desses gestores aplicavam com a expectativa do retorno geral daquele ativo (por exemplo, o índice do mercado de ações S&P 500) e alguns extras das apostas que os gestores faziam ao investir mais ou menos em ativos específicos (por exemplo, comprando mais ações da Microsoft do que estava no índice). Mas ativos individuais dentro de uma classe de ativos em geral têm uma correlação de 60% entre si, o que significa que sobem ou descem juntos mais da metade das vezes. Como mostrou o gráfico Santo Graal, um gestor de ações podia aplicar mil ações com correlação de 60% em seu portfólio, que isso não iria diversificá-lo muito mais do que se tivesse colocado apenas cinco ações. Seria fácil ganhar desses caras equilibrando nossas apostas da maneira que o gráfico indicava.

Fundador passando bastão. Eu não era mais CEO [2016-2017], logo não era minha função administrar a companhia. Como presidente, minha função seria supervisionar os CEOs e garantir que estivessem administrando bem a empresa. E Greg Jensen e Eileen Murray, os CEOs da época, estavam claramente sobrecarregados. Todos concordávamos que a empresa não estava sendo administrada da melhor maneira, mas tínhamos opiniões diferentes quanto ao que fazer a respeito. Desavenças como essa eram esperadas, já que pregamos que cada um na empresa pense a seu próprio modo e defenda sua ideologia. Por isso, desenvolvemos princípios e processos para resolvê-las.

Um dos processos era delinear o sistema de governança. Colocado de forma simples, governança é o sistema de pesos e contrapesos que assegura que uma organização será mais forte independentemente de quem a esteja liderando. Como eu era o fundador, tinha administrado a Bridgewater por 35 anos sem regras formais de pesos e contrapesos que se aplicassem a mim, embora eu tivesse um sistema informal de governança ao estabelecer a necessidade de me reportar ao conselho de administração, uma forma de controlar meu processo decisório.

Ainda que esse sistema informal tenha funcionado para mim, poderia não funcionar bem sem mim. Precisávamos, portanto, construir um novo sistema de governança que permitisse à Bridgewater manter seu padrão e estilo únicos independentemente de quem estivesse no comando – e fazer isso de modo a torná-lo suficientemente resiliente para mudar a administração da empresa, caso fosse necessário. Dei início a essa tarefa com a ajuda da equipe e ainda não terminamos o processo. [Atualmente, o processo está terminado. Em 4 de outubro de 2022, Ray Dalio deixou oficialmente o controle da Bridgewater. Ele ficou apenas como membro do conselho].

PARTE II – Princípios de vida

Tenho a impressão de que o processo evolutivo pessoal acontece em cinco etapas. Se for capaz de executá-las, provavelmente você será bem-sucedido. Aqui estão, em resumo:

1. Defina objetivos claros.
2. Identifique e não tolere os problemas que ficam no caminho desses objetivos.
3. Diagnostique com precisão os problemas para atingir as causas raízes.
4. Projete planos para superá-los.
5. Faça o que for necessário para que esses projetos alcancem os resultados.

Juntas, essas cinco etapas formam um ciclo repetitivo, como o que está na página a seguir. Vamos examinar esse processo mais detalhadamente.

Primeiro é preciso escolher aquilo que você quer buscar, ou seja, definir seus objetivos, visto que eles determinarão o rumo a seguir. Nesse percurso, você encontrará problemas. Alguns deles o colocarão diante de suas fraquezas. Cabe a você decidir a maneira como reagir à dor que eles causam. Se deseja atingir suas metas, é preciso que seja calmo e analítico a fim de diagnosticar com precisão esses problemas, projetar um plano para superá-los e fazer o que for necessário para seguir na direção dos resultados. Feito isso, será o momento de examinar os ganhos e repetir o processo. Para evoluir a passos largos é preciso que esse ciclo seja rápido e contínuo, e que objetivos cada vez mais altos sejam estabelecidos.

Saber como lidar bem com seus reveses é tão importante quanto saber como avançar. Às vezes você sabe que está navegando rumo a uma catarata e que não há jeito de evitá-la. A vida vai lançar desafios como esse em seu caminho e muitos parecerão devastadores no momento. Em tempos difíceis, o seu objetivo pode ser manter o que já conquistou, minimizar as perdas ou lidar com uma perda irreversível. Sua missão é sempre fazer as melhores escolhas possíveis sabendo que será recompensado.

Diferencie os problemas grandes dos pequenos. Sua energia e seu tempo têm limites, assegure-se de investi-los para solucionar problemas que, se resolvidos, trarão mais retorno. Ao mesmo tempo, certifique-se de gastar tempo suficiente com os problemas pequenos para ter certeza de que não sejam sintomas de problemas maiores.

Reconheça que projetar um bom plano não demanda tanto tempo assim. Um plano pode ser esboçado e refinado em poucas horas ou se alongar por dias e semanas, mas o processo é essencial para determinar um curso de ação eficaz. Muita gente comete o erro de não dedicar tempo algum a essa etapa por estar preocupada com a execução. Lembre-se: o planejamento vem antes da ação.

Grandes projetistas que não executam seus planos morrem na praia. Avançar com firmeza exige autodisciplina para seguir o roteiro. É importante ter em mente as conexões entre as tarefas e as metas que elas devem atingir. Quando achar que está perdendo isso de vista, pare e se pergunte “Por quê?”. Se perder de vista esse questionamento, você perderá também as metas.

Se estiver disposto a confrontar a realidade, aceitar a dor que vem com isso e seguir o processo de Cinco Etapas, você estará no caminho do sucesso. A maioria das pessoas não consegue fazer isso por insistir em decisões ruins que poderiam ser facilmente corrigidas com distanciamento, capacidade de analisar a situação de forma objetiva e ponderação de opiniões. Por isso, sou um defensor ferrenho da mente aberta ao extremo.

Mente x máquina. Para confiar em inteligência artificial é preciso compreendê-la muito bem. Quando um usuário de inteligência artificial aceita, ou, pior ainda, usa as relações de causa e efeito presumidas em algoritmos do aprendizado de máquina sem compreendê-las a fundo, fico muito preocupado com o curso de ação que ele irá tomar.

Antes de explicar o porquê, quero esclarecer minha afirmação. “Inteligência artificial” e “aprendizado de máquina” são termos usados casual e frequentemente como sinônimos, apesar de serem bem distintos. Classifico o que está acontecendo no mundo do processo decisório informatizado em três tipos gerais: sistemas especialistas, imitação e mineração de dados (essas categorias são minhas e não as de uso comum no mundo da tecnologia).

O principal impulso do aprendizado de máquina nos últimos anos tem sido na direção da mineração de dados, na qual computadores potentes são alimentados com quantidades maciças de dados e procuram padrões. Apesar de ser popular, essa abordagem é arriscada nos casos em que o futuro pode ser diferente do passado. No mundo dos investimentos, sistemas construídos com aprendizado de máquina, mas carentes de um conhecimento profundo da área, são perigosos, porque quando alguma regra de decisão tem ampla aceitação, ela passa a ser amplamente utilizada, o que afeta o preço. Em outras palavras, o valor de um insight amplamente conhecido desaparece com o tempo. Sem conhecimento profundo, você não saberá se o que aconteceu no passado é genuinamente de valor e, mesmo que seja, não será capaz de saber se esse valor desapareceu ou não – ou ainda pior. Não é raro ver algumas regras de decisão tornando-se tão populares e afetando o preço a tal ponto que passa a ser mais inteligente agir na contramão.

Lembre-se: computadores não têm bom senso. Por exemplo, ao analisar que as pessoas acordam e tomam café da manhã, um computador poderia facilmente interpretar que o fato de despertar deixa as pessoas famintas. Prefiro contar com menos alternativas de apostas (o ideal é que elas não sejam correlacionadas), mas nas quais eu confie muito, do que com várias apostas menos confiáveis. Eu consideraria intolerável não poder discutir a lógica por trás de algumas das minhas decisões. Muita gente deposita uma fé cega no aprendizado de máquina porque isso é bem mais fácil do que buscar uma compreensão profunda dos fatos. Entretanto, para mim e para meu campo de atuação, essa compreensão é indispensável.

 

PARTE III – Princípios de trabalho

Todo mundo comete erros. A principal diferença é que as pessoas bem-sucedidas aprendem com eles e as malsucedidas, não. Ao criar um ambiente em que seja ok errar de forma segura, você logo constatará o progresso e a existência de erros significativos. Isso é facilmente verdadeiro em organizações em que criatividade e pensamento independente são fundamentais, já que o sucesso inevitavelmente exigirá a aceitação do fracasso como parte do processo. Como Thomas Edison declarou certa vez: “Eu não fracassei. Apenas descobri 10 mil jeitos que não funcionam.”

Fracasse bem. Porque todo mundo fracassa. Mesmo alguém bem-sucedido tem outros aspectos aos quais não prestamos atenção – garanto que ele também fracassa em muitas outras coisas. Portanto, respeito quem fracassa bem, mais do que aquele que tem sucesso. Porque fracassar é uma experiência dolorosa e é preciso muito mais caráter para errar, mudar e chegar ao sucesso do que simplesmente ter sucesso. Quem só está obtendo sucesso não deve estar forçando os próprios limites. É claro que o pior tipo de pessoa é a que fracassa, não reconhece esse fato e não muda.

Abandone noções de “culpa” e “crédito” e fique com as de “exato” e “inexato”. Ficar se preocupando com “culpa” e “crédito” ou feedbaks “positivo” e “negativo” impede o processo iterativo essencial para que haja aprendizado. Lembre-se de que o que já aconteceu está no passado e não importa mais, exceto como uma lição para o futuro. É preciso abandonar a necessidade de falsos elogios.

Contrate bem. Erros e fracassos nos ensinaram que poderíamos melhorar o processo de contratação de duas maneiras: 1) sendo sempre precisos e claros sobre o tipo exato de pessoas que estávamos procurando; e 2) desenvolvendo nosso vocabulário e nossos meios de avaliar as capacidades dos candidatos em um nível mais profundo.

Reflita bem sobre os valores, as capacidades e as habilidades que está procurando (nessa ordem). Valores são as crenças profundamente enraizadas que motivam comportamentos e determinam as compatibilidades entre as pessoas. Elas lutarão por seus valores e provavelmente enfrentarão quem pensa diferente. Capacidades são maneiras de pensar e se comportar. Algumas pessoas são grandes aprendizes e processadoras ágeis; outras possuem a capacidade de ver as coisas de um nível superior. Algumas focam mais em detalhes; outras, ainda, pensam de forma criativa, lógica ou com extrema organização. Habilidades são recursos aprendidos, tais como falar uma língua estrangeira ou escrever código de computador. Enquanto os valores e as capacidades provavelmente não mudarão muito, a maioria das habilidades pode ser adquirida em um espaço de tempo limitado (proficiência em software, por exemplo) e costuma mudar em termos de valor (as linguagens de programação com maior demanda hoje, possivelmente estarão obsoletas em alguns anos).

As pessoas tendem a selecionar quem é parecido com elas: escolha entrevistadores capazes de identificar o que você está procurando. Se estiver em busca de um visionário, o entrevistador deve necessariamente ser alguém de visão. Se estiver procurando uma combinação de qualidades, reúna um grupo de entrevistadores que incorporem coletivamente esse mix. Não escolha entrevistadores em cujo julgamento você não confia (em outras palavras, certifique-se de que sejam críveis).

Pense nas suas equipes como os diretores esportivos. Equipes corporativas deveriam atuar como times profissionais em que são exigidas habilidades distintas para posições diferentes. A excelência em cada uma é obrigatória – não dá para comprometer o sucesso da missão e talvez seja necessário cortar quem não estiver à altura. Quando equipes atuam com padrões elevados e valores compartilhados é provável que relações extraordinárias se desenvolvam.

Cheque as referências. Não confie exclusivamente no candidato para obter informações sobre seu histórico; fale com gente crível que o conheça, busque provas documentais e peça avaliações de seus antigos chefes, subordinados e pares. Você está atrás do quadro mais claro e objetivo possível do caminho trilhado até ali e de como esse candidato evoluiu ao longo da estrada. Já vi muita gente que afirmara ter se saído muito bem em outros lugares atuar abaixo do esperado na Bridgewater. Um exame mais detalhado quase sempre revelou que ou não tinham tido tanto sucesso assim, ou estavam tentando ganhar créditos pelos feitos de terceiros.

Procure pessoas que fazem excelentes questionamentos. Gente inteligente faz perguntas ponderadas, em vez de acreditar que tem todas as respostas. Questionamentos excelentes são um indicativo muito melhor de um futuro sucesso do que respostas ótimas.

Diagnostique os problemas para chegar às causas raízes. O erro mais habitual que vejo é quando as pessoas lidam com os problemas como se estes fossem incidentes isolados, em vez de usá-los para diagnosticar o funcionamento da máquina. Elas se põem a resolver os problemas sem chegar às causas raízes, o que é uma receita para fracassos contínuos. Embora consuma mais tempo, um diagnóstico preciso e completo renderá enormes dividendos no futuro.

Para diagnosticar bem, faça as seguintes perguntas:

1. O resultado é bom ou ruim?
2. Quem é o responsável pelo resultado?
3. Se o resultado é ruim, o Indivíduo Responsável é incapaz e/ou o projeto é ruim?

Não confunda a qualidade das circunstâncias de alguém com a qualidade da abordagem adotada para lidar com elas. Uma pode ser boa e a outra má – e é fácil confundir qual é qual. Essa confusão é especialmente comum em organizações que estão fazendo coisas novas e evoluindo depressa, mas que ainda não têm tudo definido.

Sempre descrevi a Bridgewater como uma experiência “terrível e incrível”. Por quase 40 anos produzimos resultados extraordinários enquanto lutávamos contra muitos problemas. É fácil ver circunstâncias confusas, achar que as coisas devem estar péssimas e sentir-se frustrado. No entanto, o verdadeiro desafio é ver os êxitos de longo prazo produzidos por essas circunstâncias confusas e compreender como são fundamentais para o processo evolutivo da inovação.

O processo de descoberta de uma causa raiz pode se dar da seguinte maneira:

O problema se deveu à má programação.

Por que houve má programação?

Porque Harry programou mal.

Por que Harry programou mal?

Porque não foi bem treinado e porque fez correndo.

Por que ele não foi bem treinado?

O gerente dele sabia que Harry não tinha sido bem treinado e permitiu que fizesse o trabalho assim mesmo, ou não sabia?

Governança. Um único CEO não é tão bom quanto um grupo de líderes. Ser dependente de uma só pessoa gera um alto risco de homem-chave, limita a amplitude do conhecimento (porque ninguém é bom em tudo) e impede que freios e contrafreios adequados sejam estabelecidos. Também cria um fardo, já que em geral há muita coisa a ser feita. É por isso que temos na Bridgewater um modelo de co-CEO, que em essência é uma parceria de duas ou três pessoas na liderança da firma.

Na Bridgewater, os CEOs são supervisionados por um conselho – na maior parte dos casos, por intermédio do(s) presidente(s)-executivo(s). Na nossa meritocracia de ideias, os CEOs também são cobrados pelos funcionários, mesmo quando estes são seus subordinados. O desafio de ter duas ou três pessoas nessa posição é que elas precisam dançar bem juntas. Caso contrário, se elas também não estiverem alinhadas com o(s) presidente(s), precisam notificar o(s) presidente(s)-executivo(s) para que mudanças possam ser feitas.

Pelo mesmo motivo, temos mais de um CEO supervisionando a administração da companhia e mais de um diretor de investimentos (CIO) – no momento eles são três.

Conclusão: espero que esses princípios ajudem você a visualizar os próprios objetivos audaciosos, a transitar pelos erros dolorosos, a ter reflexões de qualidade e a criar bons princípios a serem seguidos de forma sistemática em busca de resultados excelentes. Espero que eles ajudem você a fazer essas coisas individualmente e em equipe. E, como a sua jornada e a sua evolução com certeza serão uma batalha, espero que esses princípios ajudem você a lutar e evoluir bem. Talvez até inspirem você e outras pessoas a pôr no papel os próprios princípios e a descobrir coletivamente, lançando mão da meritocracia de ideias, o que é melhor. Se conseguisse tornar o mundo mais inclinado a adotar esse sistema, eu já ficaria entusiasmado.

FICHA TÉCNICA:

Título: Principles: Life and Work

Autor: Ray Dalio

Resenha: Rogério H. Jönck