Lead from the future: How to Turn Visionary Thinking Into Breakthrough Growth

Autores: Mark W. Johnson e Josh Suskewicz

Ideais Centrais:

1) O mundo está em rápida mudança, e os líderes precisam ser capazes de pensar e agir de forma visionária para ter sucesso. Mesmo acreditando estarem atualizadas, diversas corporações estão muito focadas no presente, e, com isso, arriscam ver seu core business se tornar irrelevante por movimentos da concorrência;

2) A liderança visionária, ou o pensamento do futuro para o presente, exige pensar de 8 a 10 anos para frente e aplicar essa visão. Para isso, é preciso estruturar uma equipe comprometida com a visão e blindá-la, evitando que seja canibalizada pelo presente e pelo core business da companhia;

3) Gestores tendem a acreditar que os bons resultados se perpetuam, bastando para isso correções incrementais ao longo dos anos. Trata-se de uma falácia. É preciso ter tempo e trabalho dedicado, além de budget adequado, para fazer germinar algo que pode demorar algum tempo para se tornar um negócio escalável;

4) Foco apenas no presente implica riscos. A posição de liderança em dado segmento pode ser colapsada por uma concorrência mais em sintonia com uma visão do futuro para o presente. É preciso estar preparado para a disrupção: às vezes, a única maneira de estar atento é ser o agente dessa disrupção.

Sobre os autores:

Mark W. Johnson é cofundador da consultoria de estratégia e inovação Innosight, que desenvolveu o corpo teórico do livro. É autor ainda de Dual Transformation (2017) e Reinvent Your Business Model (2018). Josh Suskewicz Ilidera na Innosight as áreas de transformação em ciência e medicina.

Introdução:

Os autores iniciam seu livro, espécie de metodologia “trademark” da consultoria da empresa Innosight, afirmando que desenvolver uma visão inspiradora e que consiga ter uma perspectiva do futuro para o presente é uma habilidade que pode ser aprendida. E que é fundamental pensar no longo prazo para dar conta das transformações a que todo setor está sujeito – e esse longo prazo é maior do que se acredita.

Pesquisa levada a cabo pela Innosight com executivos de vários segmentos em diversos países do mundo mostrou que, para 75% deles, o horizonte de planejamento para uma estratégia de inovação não passa de cinco anos. Eis o tal “longo prazo”. Apenas 10% do universo de pesquisa falou em de 8 a 10 anos ou mais.

Pensar num horizonte de até 3 anos à frente pode ser intuitivo, mas não é suficiente. Ao fazê-lo, o líder fica insensível às mudanças promovidas por um competidor agressivo; ou pior, pode vir a ter seu principal produto tornado irrelevante. Muitos líderes entendem esses riscos, mas o dia a dia os impede de efetivamente pensar à frente.

Johnson e Suskewicz consideram uma falácia a ideia sedutora de que o negócio de hoje pode ser mantido indefinidamente desde que sejam feitas melhorias incrementais. Líderes e gestores superestimam os riscos de se pensar à frente – o risco, sustentam, está em deixar de ver, obscurecer o devir.

São cinco as armadilhas em que um líder sem a visão do futuro para o presente pode incorrer:

1. Reconhecer a necessidade de uma nova fonte de crescimento, mas só se comprometer com ela quando os competidores já estiverem explorando esse caminho;
2. Investir pouco na estratégia de crescimento de longo prazo, seja em capacidade intelectual, seja em recursos financeiros;
3. Falhar em alocar capital suficiente no crescimento de longo prazo, errar na escolha da equipe envolvida e aplicar pouca inteligência e reflexão no projeto;
4. Ter pouca paciência para implementação e desenvolvimento da estratégia de longo prazo. Os resultados podem demorar e, em outro sentido, não se deve escalar o negócio ao primeiro e incipiente sinal de retorno. Transformar o que ainda irá maturar em core business pode implodir precocemente o negócio.
5. Competir com o core business. Isso pode toldar a atenção que se deve ter com os atributos exclusivos do que se está desenvolvendo para o futuro.

A visão do futuro para o presente também se aplica à área pública. Em seus vários níveis, os governos tendem a se concentrar no dia a dia. E são da mesma foram vulneráveis às mudanças. Pensar tendo clara a perspectiva do apocalipse climático ou das mudanças tecnológicas que vão alterar materiais e técnicas construtivas e administrativas é exercer a visão do futuro para o presente.

Este livro é um consolidado de uma série de aprendizados desenvolvidos pela consultoria Innosight. A visão do futuro para o presente é interativa e não linear. É uma maneira de reconhecer uma mudança no segmento de atuação. De reinventar o próprio core business. De fazer a tão falada disrupção.

Pode parecer um tanto redundante, mas o líder ignora o que desconhece. Por isso, para tentar descobrir o que ainda não se sabe e detectar as oportunidades e ameaças do futuro, é preciso desenvolver um pensamento sistemático.

Não é simples. Vieses cognitivos atormentam e exercem constante e inexorável pressão sobre os gestores, e, para superá-los, é preciso exercer a mesma pressão no sentido contrário. Claro que não é possível ter absoluta certeza sobre o futuro, mas segundo os autores, o método flagship, da Innosight, traz clareza para endereçar mudanças, superar os desafios e encontrar as oportunidades de maneira proativa. Combinando-se isso a planejamento apropriado e execução disciplinada, tem-se um negócio sustentável e organizado para o longo prazo.

Muitas das corporações estão totalmente dedicadas ao presente, mesmo com os mercados mudando completamente. É para sair disso que os autores colocaram seu método flagship em livro.

PARTE 1 – PRINCÍPIOS

Para mudar o que se faz, é preciso primeiro mudar o jeito de pensar. A liderança visionária com a perspectiva do futuro para o presente, demanda um pensamento diferente, talvez menos estruturado, mas não por isso menos rigoroso.

Às vezes, o que as companhias acreditam ver como movimentos de disrupção não passam de melhorias incrementais, avanços sutis sobre aquilo que já vem sendo feito. Lançar uma nova máquina de café que possa ser operada remotamente, por smartphone, é diferente de criar o smartphone.

Os autores, a seguir, apresentam um rosário de exemplos de como o que parece ser disruptivo não passa de um pensamento do presente projetado para o futuro, exatamente ao contrário do que querem prescrever. O mais emblemático é o protótipo da estação espacial da Goodyear, resposta à concorrência pública aberta pela Nasa no começo da década de 1960. A nave tinha o formato de um enorme pneu de borracha. Enquanto os designers das futuras Salyut e Skylab entendiam o espaço como um ambiente completamente diferente da Terra, as pessoas do departamento de P&D da Goodyear só conseguiam ver pneumáticos à frente.

Existe um número incontável de empresas há tempos estabelecidas que fracassam porque não conseguem imaginar um futuro em que seu produto hoje protagonista mantenha a relevância lá na frente. A disrupção promovida pela internet mostrou quão ultrapassado era o pensamento de alguns publishers, que decidiram exibir seus diários impressos na tela, sem atualização nem hiperlinks.

Johnson e Suskewicz comparam Robert McNamara a Elon Musk. McNamara, notável CEO da Ford Motors, era considerado um gênio da operação, mas sua atuação na Guerra do Vietnã, já como secretário de Defesa dos Estados Unidos, revelou um pensamento convencional. Os vietnamitas jogavam um “jogo diferente”, dizem os autores, e ele não conseguiu entendê-lo. Musk, fundador da Tesla e da Space X, ao contrário, vê muito à frente de seu tempo, mas não brilha na execução. Ele conseguiu mesmerizar investidores com coisas cuja viabilidade financeira parecia difícil de conceber, como túneis de alta velocidade, jatos de decolagem vertical e a motorização elétrica dos veículos de passeio.

Johnson e Suskewicz recorrem à primeira Lei de Newton para mostrar que corpos que estão em repouso tendem a assim permanecer. Requer-se energia e esforço para o movimento. De maneira análoga, gestores de corporações administram o dia a dia, tendem a não abraçar a visão do futuro para o presente. Vieses cognitivos, como já bem explicado por autores como Daniel Kahneman e Amos Tversky, seguram-nos no aqui e agora. Há várias implicações que daí decorrem: a tendência de resolver problemas com a informação à mão e ainda magnificá-la; usar dados que atendem nossos vieses de confirmação; escolher uma recompensa menor, porém imediata.

Com tudo isso, dentro das corporações há vários ataques ao que se produz na estratégia de longo prazo. Comparado ao core business, o que está se desenvolve lá é mais abstrato, menos relevante economicamente, portanto mais dispensável. Seria irracional priorizar, numa situação em que é preciso priorizar, o que ainda não foi testado ou o foi apenas precariamente. Só lá à frente, depois de oito a dez anos, os efeitos da mudança parecerão impossíveis de negar, e os investimentos finalmente retornarão.

Há um dilema, atrelado ao capital, que vê na eficiência do retorno financeiro uma virtude. Assim, lucros de curto prazo são privilegiados, especialmente em empresas de capital aberto. Ocorre que o único jeito de agregar valor para o acionista é melhorando as expectativas sobre a performance futura. Os autores se valem de uma metáfora arguta aqui para explicar o que chamam de “tirania da urgência”: por meio de bônus e outros incentivos, líderes e gestores são motivados a aquecer a casa queimando os móveis. A questão, porém, é diferente para investidores e fundadores, que pensam em termos de performance futura.

Pensar no curto prazo é, como já se falou, fechar os olhos para as ameaças e oportunidades do futuro. As ótimas companhias executam eficientemente o dia a dia e perscrutam o futuro. A Amazon é uma executora incansável e cria indústrias com sua visão do futuro para o presente – de varejo de livros surgem coisas como a Alexa e o armazenamento em nuvem.

PARTE 2 – APLICAÇÃO

Os autores dedicam-se aqui a informar um passo-a-passo, um “how to” para tornar menos abstratas as ideias apresentadas anteriormente. O primeiro passo é desenvolver uma visão de alto nível sobre o que será valorizado pelos clientes e desenhar possíveis dinâmicas do mercado à frente. É importante pensar bem à frente, mas não tanto a ponto de perder completamente a referência das dinâmicas atuais.

O livro passeia por exemplos em que o futuro “já está aqui, só não foi devidamente distribuído”, nas palavras do escritor de ficção científica William Gibson. Como no setor automobilístico, em que os players tiveram de abraçar a ideia de mobilidade sob pena de não ficarem obsoletos.

Na formulação da visão do futuro para o presente é importante colecionar algumas declarações do que virá. Algo como “em 2030, 50% dos veículos novos serão elétricos”. Os autores explicam então como fazer uma reunião para tatear o futuro, dividindo e intercambiando grupos de pessoas otimistas e pessimistas. A ideia geral aqui é estabelecer uma visão média e buscar entender, a partir disso, as implicações do alcance do negócio ou do principal produto no futuro.

Johnson e Suskowicz acreditam que neste momento já é possível visualizar o que virá. A Apple teve a visão do futuro para o presente ao conceber softwares como o iTunes e o iPhoto, e aparelhos como o iPad e o iPhone. O core business era, então, o computador.

Na bula da criação da visão do futuro para o presente deve se chegar à produção de uma narrativa (storytelling) ancorada nos passos feitos anteriormente. Os autores apresentam uma narrativa da Janssen – bastante otimista, por sinal – que visualiza um core business da indústria farmacêutica do futuro voltada principalmente para a prevenção.

Criada a visão, é necessário convertê-la em estratégia factível, o que exige a criação de marcos. Esses marcos podem ter intervalo regular, a cada dois ou três anos, por exemplo. Neles são medidos os avanços reais do portfólio (produto e/ou serviço) idealizado para o futuro, o aporte dos capitais financeiro e humano e, finalmente, os resultados já alcançados.

Estabelecer portfólios de investimento e inovação para a seção “futuro” é mandatório, e pode-se usar como medida o retorno financeiro, mas também certo mindset de liderança. Tabelas e gráficos, que são muito presentes no livro, ajudam a visualizar esses portfólios. Uma tabela muito prática indica o crescimento potencial tanto do que será desenvolvido para o futuro quanto do core business atual e dos produtos adjacentes. Todas essas linhas têm grau de risco e estratégia de retorno financeiro. Essa planilha ajuda a tomar uma decisão possivelmente inexorável: qual desses três eixos (core, produtos adjacentes e futuro) deve ser eliminado ou desacelerado.

A implementação da estratégia do futuro para o presente não pode ser relegada. Pelo contrário, ela deve ficar a cargo dos líderes sêniores, quando não do próprio CEO. Os autores citam Ron Schaich, de uma rede de restaurantes estadunidenses que se autodefine “descobridor em chefe”. A.G.Lafley, da Procter & Gamble concorda: “O CEO é o CIO (Chefe de Inovação) de fato”. Seguem considerações um tanto genéricas como “é melhor ter duas pessoas 100% dedicadas nos novos negócios do que várias com apenas 40% de dedicação”, modelos de incubação de negócios e a estratégia desenvolvida pela Innosight chamada de “transformação dupla”, na qual um setor razoável da companhia se beneficia do mindset do futuro para o presente.

Crises assolarão a companhia durante a implantação da estratégia, e algumas já estão desenhadas: uma de comprometimento (com o novo negócio), outra de conflito (com o time de core business, que também vai requisitar recursos e outras demandas).

Por fim, os autores lembram que “o trabalho nunca termina” e as “visões e estratégias devem ser sempre testadas e ajustadas”. Como se já não bastasse, “há sempre mais futuro à nossa frente, trazendo novos riscos”.

PARTE 3 – ESCALANDO A VISÃO DO FUTURO PARA O PRESENTE

O envolvimento de todo o time no desenvolvimento de um projeto ou estratégia de longo prazo é fundamental. Por mais que o CIO (Chefe de Inovação) seja criativo e empreendedor, sem que ele transfira sua visão do futuro para o presente para a equipe, dificilmente a coisa chegará a bom termo. Além disso, o líder precisa blindar sua divisão para que ela não seja canibalizada pelo core business. Os desafios são inúmeros, e um deles é trabalhar com dados que ainda não existem. Jeff Bezos, da Amazon, é citado novamente, agora numa carta anual a acionistas, em que diz que “diversas decisões que tomamos são baseadas em dados”. Nada demais aí, mas ele segue: “Às vezes não temos, ou temos poucos dados para nos conduzir, e a experimentação proativa é impossível”. Sobram, então, o “feeling”, a “intuição”, mas mesmo nessa hora é possível tomar um caminho com menor exposição ao risco.

Udit Batra, CEO da MilliiporeSigma (no Brasil, Merck) diz aos autores que é preciso seguir em frente rumo à direção combinada (algo como o conselho de Descartes quando se está perdido), com “esperança e temor, ou lógica e amor, mas sempre rumo ao destino que se considera apropriado”. A lenda do Rei Artur e seus cavaleiros da távola redonda é invocada para mostrar que é justamente a távola — a mesa – que dá significado a algo que não existe individualmente. Isoladamente, os cavaleiros não têm qualquer valor de heroísmo.

O que serve para demonstrar a responsabilidade do líder. Mas como liderar quando não se sabe exatamente aonde se quer levar os liderados? Para a professora de liderança Herminia Ibarra, mudar o mindset “é muito difícil” porque mudanças exigem alguma experiência prática, alguma aptidão. Agir, portanto, é o primeiro passo para concretizar essa mudança.

Johnson e Suskewicz passam então a considerar o comportamento do conselho de administração na implantação da visão do futuro para o presente. Sem as pressões do dia a dia, o board seria talhado para isso. Sandi Peterson, do conselho da Microsoft, é ouvido. “Não penso que o papel do board seja consolidar uma visão. Acho que a função é criar um ambiente para que a companhia e suas lideranças cheguem a ela, e propiciar que sejam corajosos e tenazes para tocá-la”.

Como revisão dos aprendizados do capítulo, os autores sistematizam o ambiente ideal que um time e sua liderança sênior devem forjar em seu propósito de implantar uma visão do futuro para o presente. As condições para tal são as seguintes: diversidade de forças; propósito comum; entendimento de que a liderança aqui é muito mais sobre visualização e exploração de cenários futuros do que de operação e execução; apoio de um board comprometido e sólido o suficiente para não se submeter à tirania do urgente.

CAPÍTULO 4 – IMPLICAÇÕES MAIS AMPLAS

Os autores dizem, num rasgo de sinceridade calculada, que o livro objeto desta resenha recebeu críticas estruturais sérias. Que os propósitos da obra seriam ingênuos e deveriam ser deixados para especialistas. Eis o trampolim argumentativo de que Johnson e Suskewicz se servem para expor a visão de que, como nos negócios, o que pode fazer a diferença não é o que se pensa, mas como se pensa.

Assim, a ideia de um dia se explorar a Lua ganha outra vez proeminência, com a preciosa citação do presidente John F. Kennedy, dos Estados Unidos, em 1961: “Não vamos fazer isso porque é fácil, mas porque é difícil, porque esse objetivo vai servir para organizar e medir as nossas melhores habilidades e os nossos melhores talentos”. Do discurso passou-se à ação, com Kennedy e seus sucessores garantindo os recursos necessários para que a visão do futuro para o presente fosse contemplada. Uma série de milestones foram então criados para checar os passos da implementação da estratégia e fazer os ajustes necessários.

Os autores arriscam então passear pelas possíveis implicações da visão do futuro para o presente fora do ambiente corporativo. Ao pensar na condução governamental dos Estados Unidos, por exemplo, os autores veem um roteiro que se repete, de quase paralisia do país em torno de conflitos como a escravatura e o atendimento médico público, que geram posições bipolares.

Propõem, então, um esforço de pensamento de cenários futuros, os melhores e os piores, seus custos, ameaças e oportunidades. Com esforço e comprometimento com uma aprendizagem colaborativa, uma visão suficientemente inspiradora e prática e uma liderança que quer efetivamente a mudança, Johnson e Suskewicz acham possível estabelecer novos parâmetros administrativos.

O ensino universitário e o estamento militar estadunidenses também são escrutinados. As projeções demográficas que indicam queda vertiginosa da população com formação superior em alguns estados, os custos crescentes (acima da inflação) e o advento do ensino online vão exigir, acreditam os autores, novos modelos de negócios para as instituições de ensino. Descentralização e fusões – os autores citam alguns já em marcha – são sintomas desse novo cenário.

Pensar dez anos à frente, com os efeitos muito mais intensos do apocalipse climático, por exemplo, permite tatear respostas de questões que já podem ser colocadas (ou especuladas). Como o peso que se dá aos currículos de humanas e aos autores clássicos. De qualquer forma, Johnson e Suskewicz se abstêm de oferecer respostas. “Nosso trabalho não é oferecer soluções, mas caminhos para que as melhores respostas emerjam”.

Como uma nota conclusiva, os autores afirmam que as organizações que liderarão lá na frente são aquelas que jamais param de aprender.

Ficha técnica:

Título: Lead from the future – How to turn  visionary thinking in breakthrough growth 

Autores: Mark W. Johnson e Josh Suskewicz

Editora: Harvard Business Review Press

Resumo: Paulo Vieira

Edição: Monica Miglio Pedrosa