Play Nice but Win: The journey of Dell’s founder

Michael Dell narra os altos e baixos da empresa e relembra os três desafios decisivos que enfrentou: criar o negócio, fazê-lo crescer e transformá-lo.

 

Autor: Michael Dell

Ideias centrais:

1 – A Dell tinha um ponto positivo que estava se transformando em negativo: durante alguns anos colocou o lucro à frente do crescimento e da participação de mercado e o sucesso de uma empresa depende do equilíbrio entre estes três fatores.

2 – Fechar o capital nos libertaria para contratar mais vendedores e expandir a rede de parceiros, com o objetivo de vender mais produtos tanto para clientes antigos quanto para novos. Aumentar a capacidade de venda foi fundamental para aumentar a fatia de mercado.

3 – Ao contrário de um PC, em que as margens brutas eram de 15% ou 20%, em uma matriz de armazenamento ela podia chegar a 60%. Com software puro, a margem chegaria a 98%, porque não há custo de materiais.

4 – Em 12 de outubro de 2015, num acordo duas vezes maior que o da aquisição da Compaq pela HP, a Dell Inc. e a EMC se tornaram uma única empresa, com mais de 150 mil colaboradores, com o nome de Dell Technologies.

5 – Todas as organizações precisam transformar uma quantidade gigantesca de dados numa vantagem competitiva. Mas a análise de dados, na escala em que estão sendo criados, só pode ser realizada eficazmente com o auxílio da Inteligência Artificial (IA) e da aprendizagem de máquina.

Autor:

Michael Dell é, além de fundador e CEO da Dell Technologies, membro honorário do Conselho da Fundação do Fórum Econômico Mundial. Em 1999, ele e sua esposa Susan criaram a Fundação Michael e Susan Dell, dedicada ao desenvolvimento de crianças carentes em grandes centros dos Estados Unidos, África do Sul, Índia e outros países.

PARTE I – Do capital aberto ao capital fechado

Capítulo 1: Ventos contrários

A Dell tinha um ponto positivo que estava sutilmente se transformando em negativo: durante alguns anos, colocamos o lucro à frente do crescimento e da participação de mercado, e o sucesso de uma empresa depende do equilíbrio entre estes três fatores. Nossos lucros eram robustos nos anos 2000, mas nossa fatia de mercado estava em franca erosão. E isso pode ter graves consequências.

Precisávamos desenvolver novas capacidades e investir em novas áreas, e rápido.

Em 2011, para completar nossa capacidade produtiva, compramos a Secureworks, a RNA Networks e a Force 10 Networks. Em 2012 fizemos mais aquisições fundamentais em software e segurança, entre elas a Quest Software, a SonicWALL, e a Credant Technologies. No ano fiscal de 2012, a Dell alcançou números recordes de receita, ganhos, rendimento operacional, fluxo de caixa e lucro por ação.

Contei a Andy Serwer, editor-chefe da Fortune, que a Dell agora atuava em quatro frentes:

–  Primeiro havia o negócio voltado para o cliente, que estava se transformando em decorrência de tudo que vinha acontecendo em termos de mobilidade e virtualização. Isso criava novas necessidades e questões de segurança.

– Em seguida, vinha o data center empresarial. Lembrei a Andy que tínhamos um negócio importante na área de armazenamento e rede, alimentado por todas as aquisições que fizéramos [em torno de 25] nos últimos três ou quatro anos. Disse, para o caso de alguém ter esquecido, que cerca de um terço dos servidores nos Estados Unidos era fabricado pela Dell. A infraestrutura virtual e de nuvem tinha se tornado muito relevante para nós.

– E havia o negócio de software, centrado na gestão de sistemas e segurança de TI. Contei que gerenciávamos algo em torno de 29 bilhões de incidentes de segurança por dia, protegendo dezenas de trilhões de dólares de ativos para os maiores bancos e serviços financeiros do mundo.

– Lembrei Andy de que, dos 110 mil colaboradores da Dell, quase metade – 45 mil – se ocupava do nosso quarto negócio: ajudar empresas a capturar valor a partir das necessidades de TI.

Portanto, estamos em meio de alguns desafios gigantescos. Como conectar aplicações mais antigas a aplicações em nuvem? Como garantir e modernizar ambientes de TI levando-os dos mainframes para as plataformas X86? Como colocá-los na Dell Cloud, de modo mais eficiente?

Capitulo 2 – Lugares diferentes

Eu já tinha certa verba. E o tempo todo continuava pedindo, implorando e bajulando meus pais até finalmente cederem. No meu aniversário de 14 anos pude sacar quase US$ 1.300 da minha poupança – é preciso dizer que acumulei essa quantia com muito esforço – para encomendar uma Apple II. Não estava cabendo em mim de tanta empolgação, à espera do computador: os dias pareceram semanas.

Em 12 de agosto de 1981, a IBM lançou o seu PC, o 5150, uma caixa horizontal bege e cinza sobre a qual havia um monitor que também parecia uma caixa bege e cinza, mas menor. Entre os programas disponíveis estavam a planilha VisiCalc, o editor de textos EasyWriter 1.0 e o Adventure, o primeiro jogo desenvolvido por uma pequena empresa de Redmond, em Washington – na época com apenas seis anos –, chamada Microsoft. O Apple II tinha uma porção de jogos, mas o 5150 não era apenas mais poderoso que a máquina da Apple, era mais sério. A entrada da IBM no mercado de computadores pessoais era um negócio grande, muito grande.

Ao desmontar o IBM-PC, detectei que dentro dele não havia nada que fosse da IBM. Todas as peças eram de outras empresas. Havia uma CPU da Intel e cada chip tinha o nome do seu fabricante. Eu poderia entrar na RadioShack ou outra loja de produtos eletrônicos e comprar os chips que precisava. E o sistema operacional, o MS-DOS, não era desenvolvido pela IBM, mas por aquela empresa insignificante, a Microsoft.

Capítulo 3 – Fechando o capital (em sigilo)

Assim, ao iniciar minha jornada para fechar o capital da Dell, eu não tinha ilusões. Não me sentia invulnerável nem todo-poderoso. Jamais pensei, nem por um minuto, que estava agindo por conta própria ou impunemente. Eu prestava contas ao nosso conselho, e assim que a notícia dos meus esforços se tornasse pública, os acionistas viriam com tudo para cima de mim.

O conselho tinha me dado permissão para iniciar discussões com empresas de private equity. Eu precisava descobrir qual ou quais bancos poderiam ajudar a financiar o negócio. E precisava manter – urgentemente – todas essas discussões absolutamente confidenciais. Quando grandes negociações vazam antes de serem anunciadas – e essa seria uma transição gigantesca –, têm muito menos chance de vingar.

Atuar como uma empresa de capital fechado nos daria liberdade para definir de modo mais agressivo os preços de nossos PCs e servidores. Mas apenas baixá-los não ajudaria se não houvesse um relacionamento com o cliente. Fechar o capital nos libertaria para contratar mais vendedores e expandir nossa rede de parceiros com o objetivo de vender mais produtos tanto para clientes antigos quanto para novos. Aumentar a capacidade de venda se revelou fundamental para o crescimento da nossa fatia de mercado.

Fechar o capital nos permitiria investir mais em pesquisa e desenvolvimento, o que impulsionaria a inovação, criando novos produtos, serviços e soluções.

Capitulo 4 – Dando a partida

A notícia chegou a Houston. Quem sabe dizer como? De algum modo, as notícias costumam circular. De repente havia pessoas dizendo aos meus pais:

– Uau, o Michael tem um negócio próspero, parabéns!

E meus pais reagiram assim:

– O quê? Ele deveria estar na faculdade [de medicina]!

Um dia eles apareceram em Austin. De surpresa. Não foi uma surpresa total. Certa tarde, o telefone tocou no meu apartamento. Atendi e escutei a voz de minha mãe:

– Estamos no aeroporto, acabamos de chegar. Viemos ver você.

– Onde estão os seus livros? Perguntou meu pai.

– Na biblioteca – respondi. – Eu estudo na biblioteca.

Kelly Guest, sócio de uma firma de advocacia na cidade, disse que, se meus negócios continuassem crescendo, logo eu estaria contratando pessoas para me ajudarem em tempo integral. Oferecer benefícios extras, como planos de saúde, disse ele, seria o melhor modo de atrair profissionais de qualidade, e ser dono de uma corporação me permitiria acesso a tais benefícios. Também disse que havia determinadas vantagens fiscais disponíveis para uma corporação que não seriam aplicáveis a uma empresa individual.

Em 3 de maio de 1984 minha pequena operação de um homem só se tornou formalmente a Dell Computer Corporation com o nome de fantasia PC’s Limited. Faltavam apenas duas semanas para as provas finais. Fiz os exames e passei raspando, depois abandonei a faculdade pra sempre.

Capítulo 5 – O sr. Denali

As negociações para fechamento de capital iam a todo vapor. Os mensageiros estavam sempre ocupados. Os e-mails “voavam”, densos e velozes, com frequência até às três ou quatro da madrugada. Em nome do sigilo, cada parte fundamental citada em cada documento tinha um codinome: a Dell Inc. era Águia Marinha; a Silver Lake era Salamandra; a Microsoft era Matterhorn. Eu era o Sr. Denali. Essa prática era comum em negociações confidenciais – em geral, os nomes começam com a primeira letra da entidade ou pessoa de quem se está falando –, mas só fiquei sabendo disso no verão, quando alguém da nossa equipe começou a falar sobre Denali.

–  O que é Denali? Perguntei.

– É você – respondeu a pessoa.

Durante o dia e a noite de segunda-feira, dia 4, a comissão especial deliberou com o Boston Consulting Group, a Debevoise, o J. P. Morgan e a Evercore. Às 22 horas, Alex e a comissão fizeram uma teleconferência com o conselho administrativo da Dell e a Debevoise – eu não participei –, e Alex, em nome da comissão especial, recomendou que o conselho aceitasse nossa oferta. O conselho acatou de modo unânime a recomendação. A transação tornou-se oficial: nosso plano era fechar o capital, tendo a Silver Lake como minha sócia numa compra alavancada de US$ 24,4 bilhões a US$ 13,65 por ação.

Pensamos que fosse o fim do processo. Era só o começo.

Icahn disse à NBC estar confiante de que ele e a Southwestern poderiam convencer os acionistas da Dell a votar contra a nossa proposta. Afirmou que se seus candidatos ao conselho fossem eleitos, ele podia garantir que eu não comandaria mais a empresa. Eu já havia enfrentado adversários, mas nenhum que mentisse repetida e escancaradamente em rede nacional. Seu apreço pela honestidade e pela verdade era inexistente. Icahn estava disposto a fazer e dizer qualquer coisa para alcançar seus objetivos.

Capítulo 6 – Um rapaz com pressa

A PC’s Limited era como um foguete em ascensão, mas com um desvio de trajetória. Nosso desenvolvimento era irregular. Tínhamos um modelo de negócios que se desenhava como “apaguem as luzes, vamos sacudir o universo”: vendendo direto aos consumidores, dando a eles exatamente os computadores e periféricos que queriam a preços muito inferiores aos das lojas de varejo.

Éramos únicos – e tão fora do radar que nossos maiores concorrentes, a IBM e a Compaq, não conseguiam sequer nos detectar. Para eles éramos apenas uma empresa de pedidos pelo correio. Não achavam que estivéssemos fazendo engenharia de verdade. Estávamos nos saindo muito bem, melhorando o produto da IBM e reduzindo os preços – reduzindo bastante.

Em julho daquele ano (1985), lançamos o primeiro computador com nossa marca, o Turbo PC, com uma CPU Intel 8088, 640K de RAM e disquete 5,25 de 360K. o preço de venda (somente pelo correio ou telefone) era de US$ 795. Um IBM PC com configuração semelhante era vendido (apenas em lojas) entre US$ 1.500 e US$ 2.500. Quando falei pela primeira vez com Kelley Guest sobre o Turbo PC, as especificações e o preço, ele disse:

– Michael, se você fizer isso, um dia vai dominar o mundo.  

Adorei a viagem. Adorei negociar nas feiras em Taipei, Hong Kong, Tóquio, Osaka e Seul, falando com o pessoal da Samsung, Kyocera, Sharp, Sanyo, Sony e Panasonic, entregando e colecionando cartões de visita, fazendo amigos. Quando perguntava o preço de 100 mil unidades e de 1 milhão de unidades, os olhos das pessoas se iluminavam e adoravam quando dizia: “Me mande uma amostra”.

Capítulo 7 – O fim está próximo

Quanto a Icahn, talvez ainda estivesse irritado com o que eu havia dito em nosso estranho jantar. Talvez estivesse furioso comigo por eu ter me recusado a entrar no seu jogo – qualquer que fosse. De todo modo, ele partiu logo para a ofensiva, jogando outro petisco suculento que a mídia de economia engoliu no ato. Disse que ele e a Southwestern estavam reduzindo a lista dos candidatos potenciais a me suceder como CEO da Dell. Mencionou o diretor da Cisco Systems e ex-CEO da Compaq, Michael Capellas; o ex-chefe de serviços da IBM, Michael Daniels; o presidente da Oracle, Mark Hurd; e o chefe da Hewlett Packard PC, Todd Bradley.

Ao contrário das acusações apresentadas nas ações coletivas, o juiz Strine observou que a comissão especial tinha exaurido cada opção possível na busca de uma oferta maior do que a minha e da Silver Lake, e que eu havia atendido a todos os critérios jurídicos para cooperar com a comissão. Segundo ele, o resultado seria um padrão judicial comparativamente leniente quando a oferta do Management Buyout Goup (a nossa) fosse a julgamento. A opinião do juiz Strine foi um golpe contra Icahn.

Capítulo 8 – Subindo cada vez mais

Em junho de 1987 nos tornamos oficialmente uma empresa internacional, com um novo nome – ou melhor, um novo nome antigo. Antes de iniciarmos as atividades no Reino Unido, Andrew Harris, o cara que Lee e eu tínhamos contatado para comandar a operação, disse:

–  Olha, vocês não querem escolher o nome da empresa, então vou chamá-la de Dell Computer Corporation, porque, na verdade, esse é o nome oficial.

– Está bem, pode ser.

Quando assinamos com a Chiat/Day, mais que dobramos o orçamento de publicidade, mas os resultados valeram a pena. Um anúncio impresso no outono de 1989 tinha a seguinte chamada: “Posição oficial da Dell quanto à satisfação do cliente”. Embaixo haviam tabelas de duas votações feitas pela PC Week classificando os principais fabricantes de PCs 386 e 286 em termos de preço, compatibilidade e suporte. Nós estávamos no topo das duas tabelas, na frente da Compaq, da AST, da Zenith e da IBM.

Capítulo 9 – Redenção

A comissão ainda se apegava com firmeza ao padrão rígido de votação: quem não votasse estaria endossando o “Não”. A comissão só aceitaria nossa oferta se a maioria das ações em circulação votasse pelo “Sim” para o acordo, e, segundo as regras com as quais a Silver Lake, eu e a comissão especial tínhamos concordado no início desse passeio de montanha-russa, os 300 milhões de ações que não tinham votado estavam pesando contra nós

O dia 12 de setembro de 2013 foi fantástico em Round Rock. Com os votos dos acionistas ausentes agora como ausentes, e não mais contando contra nós, a reunião especial demorou apenas 15 minutos para chegar ao veredito: 65% das ações votantes, sem incluir as minhas e as dos outros afiliados, decidiram a favor da nossa compra de controle acionário. Depois disso, todo mundo que vinha trabalhando duro para isso acontecer ficou em êxtase.

– Somos a maior startup do mundo – falei à imprensa.

PARTE II – Reabrindo o capital

Capítulo 10 – Crescimento e outros riscos

Em 1991, entramos na lista da Fortune 500, no número 490, com vendas de US$ 346 milhões: um momento de muito orgulho para mim e para toda a equipe. Fazia apenas sete anos que estávamos no negócio. Eu tinha 26 anos. Eu poderia ter imaginado algo assim quando era criança folheando aqueles exemplares grandes e grossos da Fortune que chegavam todo mês à nossa casa? Devo admitir que podia, sim. Sempre sonhei alto. Mas não creio que nem mesmo meu ambicioso eu mais jovem poderia ter previsto alcançar o ponto em que estávamos em 31 de janeiro de 1992, quando nossas vendas naquele ano fiscal alcançaram US$ 890 milhões de dólares. A fabulosa barreira do bilhão de dólares parecia alcançável, até mesmo atravessável.

Em 31 de janeiro de 1993, a Dell rompeu a fabulosa barreira de US$ 1 bilhão – e mais ainda. Quando os resultados do último ano fiscal foram anunciados, tínhamos vendido não 1 bilhão, mas US$ 2 bilhões: 2,014 bilhões, para ser exato.

Entre 1988 e 1993, passamos de 650 membros da equipe para quase 5 mil, com dezenas de novas contratações a cada semana. Apesar de termos talentos a bordo – e os de Jay Bell, Glenn Henry, David Lunsford e outros eram realmente notáveis –, naqueles primeiros tempos, com tudo andando tão depressa, ainda não tínhamos um núcleo sólido de pessoas capazes de conduzir o negócio até um tamanho dez vezes maior do que o atual com a estabilidade e a previsibilidade necessárias.

Em 1995 – ano em que uma coisinha chamada Amazon foi fundada, comecei a ficar seriamente interessado em levar nosso modelo de vendas direto para a internet.

Capítulo 11 – Corpo e alma

Uma das nossas primeiras inciativas de filantropia tomou forma quando morávamos no centro do Texas, inspirada em um programa do Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos Estados Unidos chamado SCHIP – Programa Estadual de Seguro Infantil (mais tarde o nome mudou para CHIP, na sigla em inglês). Assim a MSDF (Michael and Susan Dell Foundation) criou um programa, Insure-A-Kid, para ajudar as famílias a se registrar no SCHIP e com o copagamento.

O governo federal aumentou sua participação depois de dois anos, tornando redundante o Insure-A-Kid. Mas a fundação continuou a direcionar seus esforços para melhorar a educação e a saúde infantil na área central do Texas – e logo passaria a ser global, expandindo seu alcance para grandes áreas urbanas nos Estados Unidos, na África do Sul e na Índia.

Em junho de 2001, tive uma bela surpresa quando a revista Chief Executive me elegeu CEO do ano. A homenagem foi especialmente gratificante, não somente porque, com 36 anos, eu era de longe a pessoa mais jovem a recebê-la, e não somente porque eu tinha alguns predecessores bem distintos – Bill Gates recebeu o prêmio em 1994; Andy Grove, em 1997 –, mas também porque as únicas pessoas que votam são outros diretores-executivos.

Capítulo 12 – Projeto Esmeralda

Vender para pequenas e médias empresas era incrivelmente importante para nós. Elas são a espinha dorsal de qualquer economia, mas em geral são mal servidas e muito fragmentadas. Para sermos agressivos, precisávamos contratar novos vendedores e treinar os que já tínhamos. Tudo estava relacionado com a reimaginação da arte do possível: vender para essas empresas e ganhar a posição de consultoria de confiança delas, o que nos dará a oportunidade de vender todo o nosso portfólio de soluções – hardware e software, sistemas, armazenamento, segurança e serviços – e financiar com a Dell Financial Services.

Ao contrário de um PC, em que as margens brutas eram de 15% ou 20%, a margem bruta numa matriz de armazenamento, em decorrência de haver muito mais software, podia chegar a 60%. E, claro, se você estivesse vendendo software puro, sua margem seria de 98%, porque não há custo de materiais – o software são apenas bits.

Eu estava empolgado com a ideia de combinar a Dell com a EMC e a VMware, e Duran também. Seria uma fusão de tamanho sem precedentes, que criaria a maior empresa de infraestrutura de TI, com os melhores produtos e tecnologias e a maior escala. E atenderia com perfeição às necessidades de nossos clientes – da Dell e da EMC. Nossas forças combinadas poderiam ajudar os clientes como jamais antes havia sido feito e ao mesmo tempo alcançar uma enorme vitória.

Capítulo 13 – Harry You e a grande surpresa

Reconhecendo que era hora de levar nossas discussões para mais do que duas pessoas, planejamos uma reunião no início de abril – na minha casa em Austin, para manter o sigilo – que, além de Joe e eu, incluiria Egon, Bill Green, membro do conselho da EMC e ex-CEO da empresa de consultoria tecnológica Accenture; e Harry You, vice-presidente executivo da EMC encarregado da estratégia corporativa (e ex-diretor da Oracle).

Avance vinte anos, com Harry You e Egon Durban viajando no avião de Egon e tentando deduzir como a Dell Inc. poderia obter US$ 60 bilhões para se fundir com a EMC. Em algum lugar no sudoeste, Harry se lembrou da GM e da EDS. E disse:

– E se emitíssemos uma nova classe de ações para a VMware, que não refletisse a propriedade do negócio, mas rastreasse o desempenho da empresa? Poderíamos adoçar a recompensa paga aos acionistas da EMC no acordo, acrescentando tracking stocks da VMware às suas ações da EMC.

Egon opinou: “E tem também a VMware. Apesar de estarmos emitindo uma tracking stock, contamos com 81% das ações ordinárias da VM em nosso balancete. Elas são negociadas na Bolsa de Valores de Nova York e valem cerca de US$ 40 bilhões. Como depois da fusão teríamos os 81% da VMware em nosso balancete, nosso capital seria muito maior do que sem a VMware incluída. Assim, senhor banqueiro, temos várias maneiras de lhe pagar”.

Na manhã de segunda-feira, 12 de outubro de 2015, fizemos o grande anúncio: a partir de um acordo com o dobro do tamanho do maior acordo tecnológico até então (a aquisição da Compaq pela HP por US$ 33 bilhões em 2002), a Dell Inc. e a EMC tinham se tornado uma única empresa, com mais de 150 mil integrantes. A companhia passaria a se chamar Dell Technologies.

Capítulo 14 – Zetabytes e objetivos estratosféricos

Todas as organizações precisam transformar dados numa vantagem competitiva e melhorar de maneira contínua tudo o que fazem. Mas a análise de dados na escala em que estão sendo criados agora não pode ser feita por seres humanos, só pode ser realizada de modo eficaz com o uso da inteligência artificial (IA) e aprendizagem de máquina (AM). A análise por IA e AM criará novas ideias, melhorando drasticamente todos os setores, desde o comércio até o serviço de saúde, a educação, as finanças e até mesmo o governo.

Enquanto escrevo estas observações, estamos no meio da maior crise sanitária de nossa geração. A pandemia de covid-19 exacerbou desigualdades e expôs as falhas da nossa sociedade. Você praticamente não tem chances de alcançar o sucesso se não tiver acesso a boas escolas ou a um bom serviço de saúde, se não fizer refeições nutritivas, se temer pela sua segurança física, se não tiver conectividade de banda larga ou dispositivos para trabalhar em casa ou para participar da economia.

Nosso propósito para avançar na sustentabilidade é que, em 2030, para cada produto que um cliente comprar, faremos o reuso ou a reciclagem de um produto equivalente. Para cada item que construímos, pensamos em como podemos fazê-lo de modo a ser desconstruído e ter todas as partes reutilizadas.

Ficha Técnica:

Título: Play Nice but Win

Autor: Michael Dell

Resumo: Rogério H. Jönck

Edição: Monica Miglio Pedrosa