Rocket Fuel: the one combination that will get you more of what you want from your business

Uma estratégia que empresas como a Disney, o McDonald’s e a Ford adotaram e que as levou ao sucesso: ter um par de líderes com características diferentes e complementares que potencialize o crescimento da organização.

Autores: Gino Wickman e Mark C. Winters

Ideias centrais:

1 – O visionário tem muitas ideias. Em geral, dez por semana. Várias não são boas ou talvez não se encaixem no foco central da empresa. Algumas podem até ser perigosas, mas outras são simplesmente brilhantes. Essas poucas grandes ideias são o que mantêm o crescimento contínuo da organização e podem levar a empresa à Lua.

2 – Já os integradores costumam ser muito bons liderando, gerenciando e atribuindo responsabilidades às pessoas. Eles adoram administrar o cotidiano do negócio, gostam de ser responsáveis por perdas e lucros, assim como pela execução do plano de negócios.

3 – É essencial que haja apenas um responsável por qualquer função importante dentro da organização, e isso deve estar claro para todos. Uma pessoa supervisionará vendas e marketing, uma executará operações e outra fará a gestão administrativo-financeira. Se mais de uma pessoa é responsável, ninguém é.

4 – Independentemente da participação acionária, o visionário deve tratar o integrador como um parceiro genuíno, não como um empregado. Embora o integrador preste contas ao visionário, ele não deve se sentir inferior. Um relacionamento saudável e respeitoso habilita o integrador a seguir em frente, maximizando seu trabalho para o bem maior.

5 – Os primeiros 90 dias são críticos para o integrador que chega à empresa. O visionário deve usar todos os recursos necessários para construir uma base sólida para ele. Em uma empresa, o novo integrador passou 90 dias apenas observando cada aspecto da organização.

6 – Tentar fazer de tudo para cada cliente atual ou potencial é uma forma de suicídio organizacional. Você não pode ser tudo para todos, portanto, não deve querer todos. Estabeleça com quem deve (e não deve) fazer negócios. Isso, por sua vez, definirá com exatidão o tipo de cliente que pretende conquistar.

Sobre os autores:

Gino Wickman é o criador do Sistema Operacional Empreendedor (SOE ou EOS, na sigla em inglês). O SOE ajuda líderes e empreendedores a administrar melhor seus negócios. Wickman é autor de sete livros, entre os quais Ganhando Tração, e oferece palestras e workshops.

Mark C. Winters é professor, instrutor, facilitador e implementador do SOE. Com mais de 25 anos na área de liderança empresarial, trabalhou com empresas globais, como Procter&Gamble e British Petroleum.

Introdução:

Antes de começar, é importante entender que existe uma crença filosófica no cerne dessa descoberta. Todos os seres humanos têm um conjunto de aptidões ou características genéticas dadas por Deus – o que Dan Sullivan (empresário, consultor, planejador estratégico, orador, instrutor e escritor) chamaria de “capacidade singular”. A premissa é que todas as pessoas têm o próprio conjunto de aptidões. Tanto um visionário como um integrador estão destinados a ser o que são. Você será um ou outro, raramente os dois. Um professor da Universidade da Califórnia destaca a necessidade de haver um visionário e um gestor no comado de uma empresa. O entusiasmo de um visionário precisa ser contrabalançado pela prudência e disciplina de um gestor. Ele enfatiza o mesmo ponto que nós na relação V/I [Visionário/Integrador], só que usando uma terminologia diferente. Quando estruturada corretamente, a dinâmica entre esses dois dons de liderança pode ser mágica.

É importante observar que as empresas com as quais costumamos trabalhar faturam de US$ 2 a 50 milhões e empregam entre 10 e 250 pessoas. Embora a descoberta também funcione com outras acima e abaixo dessa faixa, esse é nosso mercado-alvo e nele os conceitos foram validados.

PARTE 1 – O contexto

Capítulo 1: O visionário

Primeiro é preciso entender que as características que descreveremos a seguir são atributos comuns, mas nenhum visionário tem 100% delas. No entanto, uma boa regra é que, se reunir 80% das caraterísticas descritas, você é um visionário.

Geração de ideias. O visionário tem muitas ideias. Em geral, 10 por semana. Várias não são boas ou talvez não se encaixem no foco central da empresa. Algumas podem até ser perigosas. Mas outras são simplesmente brilhantes. Essas poucas grandes ideias são o que mantém o crescimento contínuo da organização e podem levar empresas à Lua. Por isso, seu valor é inestimável.

Os papéis do visionário em uma organização são, em última análise, adaptados à sua Capacidade Singular específica e os mais comuns são:

“Faísca” de novos empreendimentos;
Inspirador;
Despertador de paixões;
Desenvolvedor de novas e grandes ideias/descobertas;
Grande solucionador de problemas;
Gerador e mantenedor dos relacionamentos externos mais importantes;
Realizador de grandes negócios;
Estudioso, pesquisador e descobridor;
Criador e defensor da visão da empresa.

Dan Sullivan, criador do programa Instrutor Estratégico, que já treinou mais de 15.000 empreendedores, descreve o fenômeno da seguinte forma: “Os empreendedores têm um otimismo irreal. É a química de seus cérebros. Eles veem o que os outros não veem.” Na mesma linha, alguém disse certa vez que Steve Jobs, da Apple, tinha um “campo de distorção da realidade.”

Por ser um visionário, você deve delegar a função de implementar suas ideias, pois só assim poderá aproveitar seus verdadeiros talentos. Isso permitirá direcionar sua energia e sua criatividade para expandir a empresa, proteger suas ideias, impressionar seus clientes, implementar seus projetos e permanecer à frente de todos, sobretudo da concorrência.

Capítulo 2: O integrador

O papel e as aptidões de um integrador são qualidades únicas. Para uma organização, o integrador é a cola, o braço direito do visionário – pois bate o tambor e assegura que tudo funcione como um relógio suíço. Pode ser chamado de número 2, braço direito, presidente, chefe de operações, gerente-geral ou chefe de gabinete. Quem é o integrador na sua organização? Você mesmo?

Gestão do dia a dia. Ao contrário dos visionários, os integradores costumam ser muito bons liderando, gerenciando e atribuindo responsabilidades a pessoas. Eles adoram administrar o cotidiano do negócio. Gostam de ser responsáveis por perdas e lucros, assim como pela execução do plano de negócios. Também removem obstáculos ao trabalho das pessoas. Operam em níveis mais complexos que seus equivalentes visionários: diante de uma iniciativa importante, o integrador prevê as implicações que envolverão toda a organização. Os visionários em geral subestimam esses efeitos cascata – isso quando são capazes de enxergá-los.

Larry G. Linne, com o coautor Ken Koller, descreve a importância de um integrador no livro Make the Noise Go Away: The Power of an Effective Second in Command (Remova o ruído: O poder de um braço direito eficaz). Essa fábula empresarial fala de um proprietário (visionário) que fundou um empreendimento porque desejava a liberdade de ser dono, mas acabou virando escravo do negócio. A contratação de um braço direito finalmente o liberou para alcançar a liberdade buscada. O livro classifica os detalhes rotineiros que podem aprisionar um visionário como “ruído”. Um braço direito eficaz (integrador) pode pôr fim ao ruído.

DNA do integrador. Nossa experiência revela um padrão muito nítido de características e competências positivas comuns a um integrador:

Comprometimento pessoal;
Adepto da autogestão;
Bom em planejamento e organização;
Gestor de conflitos eficaz;
Catalisador para a coesão da equipe;
Cumpridor de metas;
Desenvolvedor/treinador de colaboradores;
Aprende o tempo todo.

Capítulo 3: O relacionamento

O antigo conceito chinês de yin e yang descreve como duas forças aparentemente opostas são, na verdade, interconectadas e interdependentes – potencializando-se mutuamente à medida que interagem. O visionário e o integrador andam juntos da mesma forma. É a combinação perfeita que impulsiona as empresas à grandeza.

A Ernst & Young, multinacional de serviços profissionais de auditoria, promove uma competição chamada “Visionário do Ano”. David Kohl, diretor da Roach Howard Smith & Barton, de Dallas, participa ativamente do processo de indicação. Nessa função, interage com diversos líderes empresariais em um amplo espectro de setores. Em nossa conversa, fez uma observação muito interessante sobre as 65 empresas estudadas para uma premiação recente. Segundo ele, todas tinham o que chamou de “uma dupla de líderes”, aos quais atribuiu em grande parte seu sucesso. Após conhecer os termos visionário e integrador, ele concordou que essa interação parecia oferecer uma explicação lógica para o desempenho superior das organizações analisadas.

Em seu livro Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir, Simon Sinek, valida o poderoso impacto da combinação V/I nos negócios. Ele descreve os dois papéis como pessoas PORQUÊ e pessoas COMO. O visionário é do tipo PORQUÊ e o integrador é do tipo COMO. Explica: “Para cada grande líder, cada tipo PORQUÊ, existe um inspirador tipo COMO… que pode pegar uma ideia intangível e construir a infraestrutura que lhe dará vida. Essa infraestrutura é o que realmente torna possível qualquer mudança ou sucesso mensurável”. Ele prossegue: “Em todos os casos de um grande líder carismático que conseguiu algo significativo, sempre havia nas sombras uma pessoa ou um pequeno grupo que soube COMO transformar a ideia em realidade.”

PARTE 2 – Como fazer

Capítulo 4: O diagrama de responsabilidades

O Diagrama de Responsabilidades se baseará na crença fundamental de que existem apenas três funções principais em qualquer negócio. Eles estão presentes em todas as organizações, independentemente de serem empresas recém-criadas ou grandes organizações.

Para ilustrá-las, imagine três caixas lado a lado. Na da esquerda está a primeira função principal: Vendas e Marketing. Na do meio a segunda: Operações. Na caixa da direita, a terceira: Financeiro e Administração. Você pode dar nomes diferentes, mas essas são as três funções principais de qualquer empresa.

Presumindo que essas três funções principais existam em todas as organizações, a verdade seguinte é que todas devem ser fortes. Se qualquer uma delas for fraca, sua organização não será tão eficaz. A palavra forte significa que cada função é respeitada e compreendida na organização, com um líder talentoso administrando-a como uma máquina bem azeitada. Além disso, você precisa acreditar que as três funções são igualmente importantes.

É essencial que haja apenas um responsável por qualquer função importante dentro da organização – e isso deve estar claro para todos. Uma pessoa supervisionará Vendas e Marketing, uma executará Operações e outra fará a gestão administrativo-financeira. Se mais de uma pessoa é responsável, ninguém é.

A título de exemplo, veja os cinco papéis mais comuns que o visionário pode ter:

Novas ideias/P&D (Pesquisa e Desenvolvimento);
Resolução criativa de problemas;
Principais relacionamentos externos;
Cultura;
Grandes vendas.

As cinco funções mais comuns do integrador poderão ser as seguintes:

Liderança, Gestão, Responsabilização (LGR);
Execução do Plano de Negócios/Resolução de P&L;
Integração das principais funções;
Resolução de fatores multifatoriais;
Comunicação em toda a organização;.

Capítulo 5: As cinco regras

Cinco regras para estabelecer um relacionamento V/I bem-sucedido:

Regra nº 1: estar sempre em sintonia

Uma regra vital que ensinamos há muitos anos é que o visionário e o integrador devem permanecer sintonizados. Isso se obtém com a Reunião de Sintonia. A dupla V/I – e, em última análise, a organização – se torna muito mais eficaz, pois isso elimina reuniões e interações disfuncionais e improdutivas da equipe de liderança decorrentes de “falta de sintonia” dos principais líderes. A Reunião de Sintonia é um encontro mensal apenas entre o visionário e o integrador, com duração de duas a quatro horas, sempre fora do escritório.

Regra nº 2: não fazer fofoca

No centro dessa regra está a tentativa de eliminar situações em que o visionário ou o integrador esteja agindo para impedir a eficácia do outro. Podem parecer atos naturais e inofensivos, mas são capazes de causar grandes prejuízos. Uma fofoca pode começar quando um funcionário procura um chefe para reclamar ou obter uma resposta melhor/diferente para seu problema. A partir daí começam desencontros e versões…

Regra nº 3: dar a última palavra ao integrador

Essa regra aborda questões fundamentais sobre como as decisões são tomadas na organização. Como sabemos quem decide sobre cada assunto? Para responder, consulte o Diagrama de Responsabilidades. Quando bem construído, os papéis associados a cada função permitirão identificar a pessoa adequada para qualquer decisão. O que a Regra nº 3 determina é como são tratadas as questões pertinentes à empresa, à equipe de liderança e aos gargalos interdepartamentais do dia a dia.

Regra 4: ser um colaborador quando trabalha na empresa

Para lidar com essa tendência [impor autoridade], entenda que ser proprietário da empresa é diferente de ser colaborador na empresa. Ao se posicionar na caixa do proprietário, você está desempenhando seu papel de dono. Nessa condição, é beneficiado pelo lucro gerado, define a visão e a estratégia da organização e toma as decisões finais. Ao se sentar na cadeira de visionário ou integrador no Diagrama de Responsabilidades, porém, deve ser responsável por suas funções e seguir as mesmas regras que todos os outros naquela posição.

Regra nº 5: manter o respeito mútuo

Independentemente da participação acionária, o visionário deve tratar o integrador como um parceiro genuíno – não como um empregado. Embora o integrador preste contas ao visionário, não deve se sentir inferior. Um relacionamento saudável e respeitoso habilita o integrador a seguir em frente, maximizando seu trabalho para o bem maior.

Capítulo 6: Encontrando um ao outro

Parte 1: Visionários em busca de integradores

Encontrar integradores no mundo das pequenas empresas (de US$ 2 a 50 milhões) é difícil. Um recrutador observou: “Há uma escassez desse perfil no mundo”. Segundo um especialista no tema, “cerca de 22% da população mundial são talhados para se tornarem visionários”. É pouco, mas o verdadeiro problema surge quando ele explica que apenas 5,5% da população mundial têm o necessário para serem integradores. Essa escassez de integradores exige análise mais cuidadosa para achar os dotados de habilidades de integrador.

Agora que você finalmente tem seu integrador, ele parece ser um astro do rock. Deve então deixá-lo agir à vontade, certo? Não exatamente. Os primeiros 90 dias do mandato de qualquer líder costumam ser decisivos. Preste muita atenção em dois aspectos importantes durante as fases de ambientação e de produção: 90 dias para a primeira e um ano para a segunda. Um recrutador experiente sugere contratar um instrutor de ambientação para os primeiros meses.

Parte 2: Integradores em busca de visionários

Os visionários precisam exatamente disso. Quando os dois formam uma dupla V/I, o visionário obtém exatamente o que deseja: a oportunidade de levar sua ideia avante. Steven Bailey, o visionário da Urban Acres, fornecedora de alimentos orgânicos avaliada em US$ 3 milhões de dólares, diz exatamente isso: “Continuo indo em frente. Continuo sonhando alto”. Steven afirma: “O que atrai o integrador é a percepção de que o visionário simplesmente passará a visão para ele. O integrador executa. Funciona. Nós dois vemos o resultado e estamos muito satisfeitos.”

Capítulo 7: Paciência

Antes. Enquanto isso, permaneça engajado no papel de integrador até instalar, efetivamente, o novo ocupante na função. Não se afaste. Não tire o pé do acelerador. Pode até ser tentador largar tudo que vem fazendo para aproveitar a liberdade de atuar apenas como visionário. Cuidado. Negligenciar a função de integrador antes do tempo poderá lhe custar caro. Apesar de fortes sentimentos que o levaram a iniciar a incorporação de um integrador, com todas as dificuldades que possa haver, respire fundo e continue fazendo o trabalho até o integrador estar atuando.

Durante. Já dissemos que um processo de integração eficaz maximizará as chances de uma integração bem-sucedida. Os primeiros 90 dias são críticos. Portanto, durante este período, use todos os recursos necessários para construir uma base sólida para seu integrador. Um de nossos clientes pediu ao novo integrador que passasse os primeiros 90 dias apenas observando cada aspecto da empresa. Nas reuniões semanais, o integrador se manteve em silêncio. No último dia, o visionário entregou as rédeas para ele. Achou o modus operandi muito eficaz.

Depois. Primeira parte: quando dá certo. Se após um ano tudo estiver funcionando, continue trabalhando de acordo com o Diagrama de Responsabilidades e as Cinco Regras. Isso o conduzirá naturalmente ao Ciclo de Relacionamentos V/I contínuo de planejar, executar, permanecer em sintonia, alinhar e repetir. Segunda parte: quando não dá certo. Infelizmente, a outra etapa do “depois” se refere à situação em que a relação V/I não funcionou. Às vezes acontece. Nosso apelo enfático é o seguinte: se não der certo da primeira vez, tente de novo e de novo. Aprenda tudo que puder com a experiência. Analise profundamente o que funcionou e o que não funcionou. Ou seja, a fracassada experiência serve de oportunidade para aprendizagem.

Bônus. As questões centrais formam uma ferramenta para você e sua cara metade V/I ficarem 100% sintonizados em um projeto claro para a empresa. Boas decisões exigem clareza. Para encontrar a direção certa, você deverá responder às perguntas básicas a seguir.

Pergunta 1: Quais são seus valores fundamentais?

Os valores fundamentais definem quem você é, sua cultura, seus princípios orientadores e seus ritos de passagem para a sua organização. Sabendo o que é mais importante, fica mais fácil controlar o leme do navio. Você permanece no rumo com menos esforço e navega para a frente. A resposta é essencial para alinhar valores no desempenho do par V/I.

Pergunta 2: Qual é seu foco principal?

O foco principal é sua área ideal na empresa. Em que se destaca? O que ama fazer? Em que é ótimo? Quais são seus interesses? Por que a organização existe? Se você e sua equipe souberem a resposta a esta segunda pergunta, ela se tornará um mecanismo de filtragem e orientação de decisões. Se concluir que sua área ideal é a de saúde e bem-estar, por exemplo, e alguém o convidar para levar sua tecnologia ao setor petrolífero, pule fora.

Pergunta 3: Qual a sua meta para dez anos?

Essa deve ser a principal meta de longo prazo da empresa. Como disse Yogi Berra [famoso jogador de beisebol]: “Tenha cuidado se não souber para onde está indo, porque pode não chegar lá”. Muitos pares V/I com os quais trabalhamos têm dificuldade de pensar no que querem para daqui a dez anos, o que é um obstáculo para tomar as melhores decisões.

Pergunta 4: Quem é seu cliente ideal e qual é a mensagem mais atraente para ele?

Tentar fazer de tudo para cada cliente atual ou potencial é uma forma de suicídio organizacional. Você não pode ser tudo para todos, nem precisa de todos, portanto, não deve querer todos. Assim estabelecerá com quem deve (e não deve) fazer negócios. Isso, por sua vez, definirá com exatidão o tipo de cliente que pretende conquistar.

Esse nível de clareza permite que o integrador orquestre harmoniosamente todos os recursos e o visionário coloque toda sua energia criativa em uma compreensão mais profunda e rica do cliente, apresentando uma proposta de valor única e maximizando os resultados.

Pergunta 5: Como você se imagina daqui a três anos?

A ideia é projetar uma imagem nítida de como sua empresa deveria estar após esse curto período. Se o visionário e o integrador puderem ver a mesma imagem e a energia de ambos estiver nessa direção, eliminarão pelo menos 50% da confusão, indefinição, dos atrasos e das más decisões que a maioria das equipes enfrenta.

Como a natureza dos negócios vem mudando rapidamente no século 21, um plano estratégico detalhado demais para mais de três anos tem pouco sentido. Muitas alterações podem acontecer nesse intervalo.

Pergunta 6: Qual é o seu projeto para um ano?

Agora, vamos trazer seu projeto de longo prazo para a realidade concreta, ou seja, decidir o que deverá realizar durante um ano. Lembre-se que menos é sempre mais. A maioria das empresas comete o erro de tentar atingir muitos objetivos por ano, mas seus dirigentes acabam realizando pouco e ficam frustrados. Quando tudo é importante, nada é importante. Esta abordagem obriga você a se concentrar em apenas alguns objetivos, o que permitirá, no fim, realizar mais. Este é o poder do foco, cria impulso.