BOTH/AND THINKING: Embracing Creative Tensions to Solve your Toughest Problems

Autoras: Wendy K. Smith e Marianne W. Lewis

Para a maioria das pessoas, as exigências contraditórias e ao mesmo tempo opostas do cotidiano são uma fonte de conflito. Nossos cérebros estão acostumados a fazer escolhas entre uma e outra coisa, mas existe uma maneira melhor de resolver essas tensões cotidianas. O pensamento “Both/And” do título do livro (“isto e aquilo”) é a maneira mais adequada de tomar decisões mais criativas, flexíveis e impactantes em um mundo complexo e cheio de paradoxos.

O livro apresenta diversos conselhos práticos e histórias de empresas como IBM, Lego e Unilever, assim como de startups e ONGs que usaram o pensamento “Both/And” para lidar com seus problemas mais impactantes.

Ideias centrais:

1 – Entender os paradoxos que podem ser definidos por contradições persistentes que surgem em nossas vidas pessoal e profissional, é necessário para dar conta dos problemas que nos afligem todos os dias. Para líderes corporativos, é a senha para responder às tensões constantes, como a necessidade de dar respostas financeiras de curto prazo.

2 – Tensões não são ruins e abarcam situações em que demandas e expectativas estão em oposição. Abordadas com sistemática e interesse, elas podem levar a soluções criativas; de outra forma, podem ser acirradas e trazer mais defensividade e até mesmo destruição.

3 – Relações de forças opostas não somem por mágica. Conflitos como estabilidade e mudança, passado e futuro, desejos pessoais e interpessoais tendem a se repetir, e saber lidar com isso é crítico.

4 – O modelo de pensamento either/or (“ou isto ou aquilo”) pode dar respostas a dilemas rápidos, mas essas respostas raramente são as melhores. É natural que naveguemos orientados por esse mindset: as pessoas preferem estabilidade e constância ante incerteza e mudança. As organizações, da mesma forma, movimentam-se em pêndulo, entre polos aparentemente opostos e contraditórios, como abraçar fortemente a inovação ou tratá-la com depreciação.

5 – Raciocinar da maneira both/and (“isto e aquilo”) é uma maneira de navegar eficientemente as tensões e os dilemas, que jamais deixam de aflorar. Com esse mindset, há espaço para encontrar conexões entre as distintas polaridades.

SOBRE AS AUTORAS:

Wendy K. Smith recebeu por três anos consecutivos o “Web of Science Highly Cited Research Award” por ter seus trabalhos acadêmicos entre os mais citados em seu campo de estudo; ganhou também o “Decade Award” pela mesma razão, por publicações ao longo dos anos 2010. Ela é professora de gerenciamento e diretora da faculdade de Liderança Feminina do Lerner College of Business and Economics da Universidade de Delaware, nos Estados Unidos.

Marianne W. Lewis, reitora e professora de gerenciamento na Lindner College of Business, da Universidade de Cincinnati, também foi distinguida com o “Decade Award” por conta do número de citações de seu trabalho.

Introdução – Por que alguns problemas são tão desafiadores

O que está por trás de nossos mais desafiadores problemas e como resolvê-los? É essa a questão que as autoras se propõem a enfrentar, buscando soluções que sejam criativas, efetivas e, principalmente, sustentáveis. Wendy inicia com um exemplo metalinguístico, falando da dificuldade entre concentrar-se na redação de seu livro e cuidar do filho. Esses polos supostamente opostos em luta geram tensão, desconforto e ansiedade. Cumpre tomar uma decisão.

A autora oferece uma das bases de seu conceito teórico ao dizer que esse dilema se dá entre polos distintos, porém em conexão. E que essa relação de oposição e interdependência perdura. É preciso navegar nisso, o que ela chama de paradoxo.

A abordagem tradicional de como dilemas são resolvidos é excludente e conhecida como“either/or” (“ou isto ou aquilo”). E isso não se revela sustentável, como mostra o efeito sanfona após uma dieta ou o revezamento de líderes políticos de ideologias distintas no poder de diversos países. A abordagem “ou isto ou aquilo” leva a um círculo vicioso de escolhas.

A navegação de paradoxos que é feita na abordagem “both/and” (“isto e aquilo”), é vivida por alguns “herois” das autoras. Entre eles, Zita Cobb, que ajudou a gerar receita para Fogo Island, uma cidade remota de Newfoundland, no Canadá, cindida entre o êxodo de seus jovens e o turismo predatório; por Terri Kelly, CEO de uma consultora, dividido entre a estratégia de crescimento conhecida e segura de uma empresa de 50 anos e a necessidade de torná-la muito mais ágil; por Greg Mullen, chefe de polícia de Charleston, na Carolina do Sul, em que uma chacina de motivações racistas devastou a cidade. Essas pessoas encontraram nos paradoxos, e na convergência entre os polos opostos de seus dilemas, alavancas poderosas de solução de problemas.

Capítulo 1 – Experimentando tensões

O exemplo de Zita Cobb é desenvolvido. “Cobb estava numa encruzilhada. Ela sentia as tensões entre o velho e o novo, tradição e modernização, distintividade local e conexão global, avanço lento e necessidades iminentes. Essencialmente, Cobb estava em luta livre com os paradoxos.”

Uma abordagem tradicional para Fogo Island, diante do problema da decadência da pesca local, seria acelerar a troca dessa atividade por outra, uma visão de curto que não levaria em conta a cultura local.

O dilema de Zita ilustra os paradoxos – ou “polaridades interconectadas” – que são agora tipificados: há os de aprendizagem; de performance; de pertencimento; e os organizacionais.

Um clássico paradoxo de performance opõe resultados financeiros de curto prazo e responsabilidade social corporativa (RSC), algo que não se mostra verdadeiro em casos diversos, como o da marca de sorvetes Ben & Jerry’s, empresa ícone da RSC; e, por outro lado, de empresas como Enron e Tyco, que foram à pique mesmo perseguindo os melhores números e ambicionando remunerar bem seus stakeholders.

Os paradoxos de aprendizagem perpassam questões fundamentais como estabilidade e mudança, novo e velho, ou hoje e amanhã. No ambiente corporativo, a exploração dos recursos disponíveis e o entendimento de que esses mesmos recursos são finitos. As empresas deveriam ser ambidestras para lidar com os paradoxos de aprendizagem.

Os paradoxos de pertencimento envolvem questões de identidade e personalidade. Nas corporações, perpassa as mudanças de cultura. O exemplo citado é de uma empresa centenária de seguros que deve, ou deveria, passar por profundas mudanças para se tornar mais ágil e sobreviver à disrupção de seu setor. A missão de seu novo CEO é introduzir inovação num ambiente tradicionalmente avesso ao risco.

Paradoxos organizacionais atuam em dilemas como autonomia versus controle, algo que se verifica também na educação dos filhos. A metáfora um tanto primitiva, que será muito utilizada ao longo da obra, é a de que cenouras são mais eficientes do que porretes, ou seja, recompensas são melhores para a produtividade do que punições.

As autoras já se sentem à vontade para, “após décadas de pesquisas”, apresentar as ferramentas que ajudarão seus leitores a navegar por esse mar de paradoxos/dilemas, que se apresentam, em geral, amarrados uns aos outros.

Capítulo 2 – Imerso no círculo vicioso

Um benchmark de sucesso corporativo abre o capítulo: o da LEGO, empresa que durante décadas impôs uma cultura de hierarquia rígida, pouca autonomia e que, num case icônico, levou muitos anos para decidir introduzir uma quinta cor a seu conjunto de brinquedos de armar. A virada do milênio trouxe ameaças ao modelo e a empresa se viu refém de seu próprio sucesso. O dilema mudar ou morrer, ou coisa que o valha, foi visto sob o prisma do mindset “ou isto ou aquilo”. A organização estava imersa num círculo vicioso.

O sucesso, dizem, é mau conselheiro. No caso da LEGO, legou complacência; “Sucesso nos mantém colados a uma única opção, até nos vermos num barranco”, dizem as autoras.

Para a Texas Instruments, companhia mobilizada em outro exemplo, a complexidade de seus produtos foi a grande barreira para a empresa mudar de portfólio, quando o mercado assim o exigiu. A resposta “ou isto ou aquilo” – intensificar o que vinha dando certo ou fazer uma mudança radical – normalmente leva a um círculo vicioso. São três os padrões desses círculos: intensificação, hipercorreção e polarização.

É muito difícil deixar de pensar segundo o modelo “ou isto ou aquilo”, uma vez que vivemos caindo em armadilhas cognitivas, ao mesmo tempo em que aprendemos e reforçamos entendimentos prévios, o que dificulta a adesão a novos programas. Em adultos, o aprendizado torna-se praticamente automático, sem que haja questionamento de suas premissas.

O economista Herbert Simon, prêmio Nobel de Economia em 1978, é arrolado aqui para mostrar que há uma tendência natural para que, num mundo complexo e em constante mudança, agarremo-nos às certezas, ainda que precárias, para que possamos seguir em frente. Essa triagem, que se dá de modo bastante automatizado, leva à intensificação de um raciocínio já conhecido em detrimento da exploração de um novo mindset.

Para piorar um pouco mais, há, além das armadilhas cognitivas, as emocionais, que pedem alívio rápido para as tensões que enfrentamos. O problema é que isso dificilmente melhora o quadro geral. Tensões trazem incertezas, que, por sua vez, disparam ansiedade e desconforto. Com nossos mecanismos de defesa em ação para anestesiar as tensões, há a tendência de polarizar.

Um terceiro conjunto de armadilhas diz respeito àquelas de comportamento. Somos, dizem as autoras, criaturas de hábitos e, dessa forma, tendemos a nos manter circunscritos às nossas rotinas, em desfavor de novas experiências. Hábitos se estabelecem também entre pessoas jurídicas.

Há ainda o problema da hipercorreção. De volta à LEGO, ao tentar dar conta de suas súbitas dificuldades financeiras, a companhia tentou uma guinada de gestão radical, mas a estratégia de inovação tinha pouca disciplina e acabou se tornando uma verdadeira bola de demolição, que trouxe mais caos à empresa.

Marianne usa um exemplo pessoal: quando liderava uma escola de negócios em Londres, viu seus colegas se dividirem em polos opostos e beligerantes durante a votação do Brexit (a saída do Reino Unido da União Europeia). “Ao buscarmos a vitória para nosso lado, as chances de ouvirmos o outro evaporam. Discutir temas responsavelmente vira uma ilusão.”

Capítulo 3 – Círculos virtuosos

Duas figuras metafóricas são mobilizadas: mula, um animal híbrido, dotado das virtudes de resistência e força de seus pais, o burro e a égua; e caminhantes da corda bamba, que encontram constância na inconstância e só assim mantêm o equilíbrio.

A integração criativa que dá luz à mula é a resolução de um conflito em que os dois lados ganham. Já caminhar na corda bamba é uma metáfora útil de um padrão de solução de problemas, já que é necessário realizar pequenos movimentos alternados dos dois lados opostos do corpo para que a marcha siga. Uma navegação de paradoxos.

As autoras apresentam então as “séries de ferramentas” que devem trabalhar conjuntamente para alavancar o pensamento “isto e aquilo”, do acrônimo em inglês ABCD: premissas (assumptions), limites (boundaries), conforto (comfort) e dinamismo (dynamics).

As premissas são o mindset e as crenças que permitem que contemplemos duas forças opostas ao mesmo tempo. Os limites são as estruturas que devemos edificar para suportar emoções e comportamentos ao confrontarmos dilemas. O conforto atua sobre a emoção desencadeada na contemplação desses dilemas. O dinamismo permite que nos movimentemos entre os polos distintos de um dilema.

Capítulo 4 – Premissas rumo a um mindset que contemple paradoxos

É fundamental aprender o valor das tensões e aceitá-las, pois elas são incontornáveis na solução dos conflitos. Elas podem ser tanto mais impactantes quanto mais rápidas forem as mudanças vividas. As autoras apresentam um gráfico que relaciona o mindset – um tradicional (“ou isto ou aquilo”), e outro (“isto e aquilo”) – com nível de tensão.

Nos níveis de tensão baixos, o mindset tradicional circula numa área em que problemas são evitados; já o mindset “isto e aquilo” não evita, antecipa. Nos níveis altos de tensão, o primeiro mindset está em zona de resolução; o segundo, de engajamento. Wendy e Marianne sustentam que as pessoas têm melhor performance profissional nas zonas de engajamento e são vistas como inovadoras e mais produtivas por seus líderes. Para quem adota o mindset “ou isto ou aquilo” é melhor estar submetido a baixos níveis de tensão.

O capítulo aponta maneiras de superar os limites de nossas premissas rumo à adoção de visões divergentes. Isso terá impacto no entendimento, ampliando-o; na gestão de recursos; e no próprio método de resolução de problemas, que passa a prescindir de uma necessidade de controle – ou, melhor dizendo, da necessidade de uma ilusão de controle.

Na tentativa de informar métodos de ampliação de premissas, as autoras descrevem situações aparentemente banais, mas que podem gerar resultados. Uma delas é a utilização da resposta “sim, e…”, que “honra” a formulação divergente, mas não necessariamente concorda com ela. As autoras também explicam que é possível alargar nossas premissas em situação de escassez, e uma das metáforas escolhidas é a da partilha de pedaços de pizza. A partilha não precisa se dar da maneira tradicional (divisão em oito fatias ou outro múltiplo conhecido), mas pode levar em conta a borda, caso haja algum beneficiário potencial que valorize tremendamente esse componente. A ideia é repensar a maneira como alocamos recursos considerando suas “múltiplas dimensões”.

Por fim, entra em cena o conceito de controle. A ideia subjacente é que os dilemas são contínuos e por isso controlá-los é impossível, melhor é aprender a lidar com eles. É um duro exercício, uma vez que a falta de controle, ou ao menos a impressão dessa ausência, contraria nossos instintos.

Capítulo 5 – Balizas e limites para conter tensões

É importante criar certos padrões e balizas que irão ajudar a navegar pelos paradoxos. Um deles pode estar ligado às definições desses propósitos. Em presença de conflitos, esses lemas energizam para que sigamos na atividade. Eles ainda ajudam a equilibrar forças contraditórias e opostas e, claro, apontam para a consecução de um objetivo de longo prazo.

O autor Simon Sinek, muito popular na plataforma TEDx, tem uma frase conhecida: “As pessoas não compram o que você faz. Elas compram porque você faz”. É supostamente a ideia da Apple, que Sinek diz “não vender computadores”, mas “mudança de status quo”. Ter um propósito é secretar dopamina na hora em que experimentamos as tensões desafiadoras dos paradoxos.

Criar balizas na nossa vida pessoal também ajuda a separar e a conectar os polos opostos de paradoxos. Funciona demarcar fronteiras entre trabalho e vida doméstica, deixando de usar eletrônicos em casa (ao menos em alguns horários determinados) ou mesmo optando por vestuários mais ou menos formais.

Capítulo 6 – Encontrando conforto no desconforto

O capítulo realça as dificuldades de se enfrentar a incerteza – e os dilemas e as tensões por ela provocados. Nossa intuição primitiva tende a dar conta dessa incerteza, que é vista ancestralmente como ameaça, minimizando-a. As autoras se valem de uma velha máxima atribuída ao primeiro Buda, a de que a “dor é inevitável, o sofrimento, opcional”.

A primeira ferramenta oferecida para dar conta dessas dificuldades é bastante simples: fazer uma pausa. Os dilemas e paradoxos que precisamos resolver são vistos, metaforicamente, como ursos, que ativam o mesmo sistema límbico usado para nos alertar de riscos iminentes de morte. O velho meme “keep calm and…”, é citado como exemplo de sabedoria tradicional válida. Por isso, em presença de grandes dificuldades, fique calmo e pause o trabalho. Os gregos da Antiguidade, especialmente os céticos, diante de conflitos intrincados, faziam uso da “epoché”, a suspensão do juízo.

Aceitar o desconforto é outro dos macetes oferecidos por Wendy e Marianne. Iogues isolados em cavernas e atormentados por monstros em seus pesadelos ensinam que, tão logo a resistência a esses pesadelos acaba, os monstros somem.

Por fim, há muito a ganhar com a ambivalência, que não indica, explicam as autoras, incerteza diante de nossas emoções, mas, ao contrário, a constatação de que elas são múltiplas e conflituosas. Aceitar esse cenário é dar um passo firme rumo à superação de conflitos.

Capítulo 7 – Dinâmicas para liberar tensões

Dinamismo, para Wendy e Marianne, é a capacidade de suportar ambiguidades, estar aberto a informações e mindset novos e repensar decisões antes tomadas. O muito admirado modelo de produção da montadora japonesa Toyota é citado, e nele são identificados alguns princípios paradoxais: cultivar a frugalidade mesmo diante de dispêndios significativos; respeitar a hierarquia enquanto se encoraja a discordância; cultivar um mindset estável e ao mesmo tempo paranoico, entre outros. Disso surge também uma cultura de prototipagem e experimentação que voltaria muitas décadas depois com o advento das startups.

O dinamismo também requer que estejamos, como se dizia no meio sindical, em assembleia permanente. Ou seja, sempre preparados para a chegada de novas ideias. As autoras consideram que essa disposição de atenção e de aptidão para o rápido engajamento com o novo é o que chamam de estado de serendipidade.

Foi esse estado, afirmam Wendy e Marianne, que permitiu que Robert Gore chegasse ao versátil, resistente e famoso polímero do Gore-Tex, a despeito das inúmeras tentativas anteriores muito mais rigorosas. Nunca se sabe de onde as boas ideias vêm, por isso é preciso se colocar num lugar ou numa rotina na qual elas podem florescer. É possível adaptar o mindset para estar suficientemente alerta para reconhecê-las.

Capítulo 8 – Decisões individuais

Experimentamos os mais diversos dilemas em nossas vidas pessoal e profissional. No trabalho, dificuldades em relação ao melhor uso dos recursos disponíveis constantemente emergem, assim como na vida pessoal questões de identidade e valores.

Um dilema bastante frequente é apresentado no capítulo, a possível mudança de emprego. As autoras propõem o uso do mindset “isto e aquilo” para a análise desse conflito vivido por Ella Franke (nome fictício). E, em vez de separar friamente prós e contras de cada opção (velho e novo empregos), que seria a resposta convencional do modelo “ou isto ou aquilo”, as autoras sugerem achar pontos de conexão com interesses mais amplos – propósito de vida, por exemplo.

Wendy e Marianne explicam que no modelo “isto e aquilo” há o reconhecimento claro de que os dilemas jamais desaparecem e que estamos sempre prontos a enfrentá-los. Ella, a do exemplo, aceita a oferta, mas cava uma vaga de consultora com o velho empregador, para seguir próxima de seus antigos liderados, por quem nutre grande afeto. Seu novo chefe reconhece que a profissional terá mais engajamento se antes “amarrar as pontas deixadas soltas” em seu velho endereço.

Numa nota final do capítulo, as autoras sugerem que pessoas envoltas em dilemas encruados, que acabam por ficar em posição mais defensiva, devem consultar amigos e pessoas próximas. Elas muitas vezes são capazes de olhar para as oportunidades inseridas nos dilemas dos outros de maneira mais clara e abrangente.

9 – Relações interpessoais

Conflitos interpessoais embalam incontáveis títulos de administração empresarial. Wendy e Marianne veem os paradoxos como uma “lente importante” para aprofundar o conhecimento dessas “fendas”. As dinâmicas de grupo, sustentam as autoras, podem rapidamente disparar nossa defensividade, e, com ela, nossos medos e ansiedades. O desafio, como já se disse, é navegar entre as visões opostas e as emoções à flor da pele.

Barry Johnson, acadêmico citado anteriormente no livro por desenvolver uma espécie de mapa da polaridade, trabalhou com grupos de opiniões divergentes buscando pontos de conexão. Um desses grupos atuou com a chefia de polícia e a comunidade de Charleston, na Carolina do Sul. Todos haviam passado por uma experiência traumática, uma chacina de cunho racista que dizimou cidadãos que se reuniam para estudar a Bíblia.

Johnson e seus colegas desenvolveram um modelo, chamado SMALL, acrônimo para as palavras em inglês “seeing” (vendo), “assessing” (acessando), “learning” (aprendendo), “leveraging” (“investindo”). O que se quer ver, acessar, aprender e investir são as polaridades.

Esses polos têm pontos de conexão, e é a partir deles que o modelo “isto e aquilo” trabalha. A articulação de um propósito maior e a definição de seu lema (“statement”) foram os instrumentos utilizados na condução do trabalho com a comunidade traumatizada de Charleston.

Capítulo 10 – Liderança organizacional

O capítulo é iniciado com um prólogo do guru da administração Jim Collins no livro Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias, feito a quatro mãos com o parceiro Jerry Poras. E o arrazoado é totalmente convergente com o pensamento de Wendy e Marianne, até mesmo na utilização do símbolo máximo do taoísmo, a filosofia oriental amalgamada na harmonia e na complementaridade entre opostos. O tal símbolo é a esfera que simboliza os pares opostos e complementares yin e yang. Nada mais paradoxal. “Seu objetivo [das empresas visionárias] é ser distintivamente yin e yang; os dois ao mesmo tempo, todo o tempo”, escrevem Collins e Poras.

As autoras citam trabalhos recentes das consultorias PwC e Deloitte que mostram a importância dos paradoxos e da abordagem “isto e aquilo” para os líderes corporativos. Para a PwC, eles hoje não apenas devem lidar com paradoxos, mas incorporá-los a si próprios, ao ter pensamento “glocal” (de global e local) e atuarem como “humanistas tecnológicos” e “heróis humildes”.

O benchmarking do capítulo é a virada de gestão de uma então avariada Unilever, logo após a crise do subprime de 2008, capitaneada pelo então CEO, Paul Polman. Ao abraçar a economia do stakeholder e buscar soluções ambientalmente corretas, ele não abdicou dos resultados.

Em passagem particularmente inspirada, as autoras revelam que Polman, visando ampliar capacidades e insights de seus liderados na Unilever, construiu pontes com ONGs e entidades de proteção ao meio ambiente, “normalmente vistas como nêmesis das companhias listadas na Fortune 500” (as 500 maiores empresas do mundo).

Polman também pediu que os então 170 mil colaboradores da Unilever escrevessem seus objetivos: três metas de negócios atreladas à estratégia da companhia e um objetivo pessoal. Fazendo isso, o CEO, dizem as autoras, lembrou aos liderados do propósito da Unilever e ajudou-os a experimentar em seus próprios postos algo das demandas que os executivos enfrentam na organização.