Great by Choice

Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive Despite Them All

Autores: Jim Collins e Morten T. Hansen

Ideias centrais:

1 – Chamamos empresas de alto desempenho de empresas 10X, porque elas não se limitaram a ter sucesso, a sobreviver. Elas prosperaram de verdade. Cada uma das 10X superou em pelo menos 10 vezes o índice de crescimento de seu setor específico.

2 – Em 1977, quando John Brown se tornou CEO da Stryker, empresa de tecnologia médica, estabeleceu um benchmark de desempenho para tocar um progresso consistente: a empresa deveria atingir um crescimento de 20% todos os anos. A Stryker atingiu a meta de 20 milhas em 90% do tempo (1977-1998).

3 – Disciplina fanática, criatividade empírica e paranoia produtiva são os três comportamentos essenciais de um líder 10X.

4 – As empresas 10X inovaram menos, tanto em relação a seus setores, como em relação a seus comparativos diretos. Elas inovaram o suficiente para ter sucesso, mas, de modo geral, não foram as mais inovadoras.

5 – Depois de formularem suas receitas EMC (Específicas, Metódicas, Consistentes), as empresas 10X só fizeram 15% de mudanças na fórmula, em comparação a 60% de mudanças pelas empresas do grupo comparativo, quando analisados os mesmos períodos.

6 – A média das empresas 10X foi de sete episódios significativos de boa sorte, enquanto seus comparativos diretos tiveram média de oito episódios significativos de boa sorte, no mesmo tempo. Não houve qualquer evidência de mais sorte aos cases 10X.

Sobre os autores:

Jim Collins é autor e coautor de seis livros que, no total, já venderam mais de 10 milhões de exemplares no mundo todo, como As gigantes caem e Empresas feitas para vencer. Fez sua carreira acadêmica na Stanford Graduate School of Business.

Morten T. Hansen é professor de gestão na University of California, Berkeley, e no INSEAD. É autor do livro Colaboração, sobre gestão. Faz palestras e presta consultoria para empresas ao redor do mundo.

Prefácio, pelo empresário Jorge Paulo Lemann

Dentre todas as visitas a Boulder [sede do escritório de Jim Collins], lembro-me especialmente de uma, em 2009. Havíamos acabado de comprar a Anheuser-Busch, tínhamos uma dívida de mais de US$ 50 bilhões e estávamos no meio de uma crise financeira que ninguém sabia como acabaria. Collins nos contou então a história de Amundsen e Scott, [que lideraram a primeira expedição a atingir o Polo Sul]. Naquele momento sentimos que tínhamos chegado a nosso polo sul, mas não sabíamos se seríamos Amundsen ou Scott. Felizmente, ao longo dos meses seguintes, conseguimos completar nossa “expedição” graças a uma atuação soberba de nosso time e também à orientação de Collins sobre a importância de uma disciplina feroz, da constância do desempenho e da necessidade de nos manter “acima da linha da morte”.

Ao longo do tempo, involuntariamente, quebramos algumas das regras. Não fomos tão “marchadores de 20 milhas por dia” quanto Collins gostaria que fôssemos, e talvez tenhamos chegado um pouco mais perto da linha de morte do que ele considera confortável, mas aprendemos muito com ele nessa convivência de mais de duas décadas.

Capítulo 1: Prosperar em meio à incerteza

Diante de um mundo de incertezas, formulamos uma pergunta muito simples: por que algumas empresas prosperam na incerteza, até mesmo no caos, e outras não? Quando atingidas por eventos calamitosos ou afetadas por gigantescas forças muito rápidas que ninguém consegue prever ou controlar, o que distingue as pessoas ou empresas que têm desempenho excepcionalmente bom daquelas com desempenho fraco ou ruim?

Apelidamos as empresas de alto desempenho que estudamos de 10X, porque elas não se limitaram a “dar um jeito de sobreviver” ou a “ter sucesso”: essas companhias prosperaram de verdade. Cada uma das 10X superou em pelo menos dez vezes o índice de crescimento de seu setor específico. Se alguém investisse, digamos, US$ 10 mil em um portfólio de ações das 10X no final de 1972 (mantendo para cada empreendimento a média do mercado de capitais até a data em que ele foi listado na Bolsa de Nova York, na American Stock Exchange ou na Nasdaq), esse investimento teria evoluído para mais de US$ 6 milhões no final do período de nosso estudo (ao longo de 2002), com um desempenho 32 vezes superior ao da média do mercado de capitais.

De uma lista inicial de 20,4 mil empresas, filtramos o material sistematicamente, ao longo de 11 camadas de corte, para identificar os cases que foram bem-sucedidos em todos os nossos testes. Como queríamos estudar desempenhos extremos em ambientes extremos, utilizamos padrões igualmente extremos em nossa seleção.

Nosso método de pesquisa consiste em ter um conjunto comparativo de empresas. A questão mais crítica, nesse caso, não é “o que as grandes empresas têm em comum?” e sim “O que as grandes empresas têm em comum que as torna diferentes daquelas com as quais são comparadas?” As companhias que fazem parte do conjunto comparativo são do mesmo setor das 10X, tiveram as mesmas (ou muito semelhantes) oportunidades durante o mesmo período e, no entanto, não apresentaram grande desempenho.

Aqui está, portanto, o conjunto final de cases 10X e suas empresas de comparação: a Amgen foi comparada com a Genentech; a Biomet, com a Kirschner; a Intel, com a AMD; a Microsoft, com a Apple; a Progressive Insurance, com a Safeco; a Southwest Airlines, com a PSA; e a Stryker, com a United States Surgical Corporation (USSC).

Capítulo 2: Líderes 10X

Em outubro de 1911, duas equipes de aventureiros finalizavam os preparativos para duas expedições que tinham o mesmo objetivo: ser o primeiro grupo humano da história moderna a chegar ao Polo Sul.

Temos aí uma dupla quase perfeita. Falemos dos líderes das expedições. De um lado, Roald Amundsen, o vencedor; do outro, Robert Falcon Scott, o perdedor. Os dois estavam na mesma faixa etária (39 e 43 anos) e suas experiências eram comparáveis. Amundsen tinha liderado a primeira travessia bem-sucedida da Passagem Noroeste e juntou-se à primeira expedição para passar o inverno na Antártida; Scott tinha liderado uma expedição ao Polo Sul em 1902, atingindo os 82 graus de latitude sul. O que separava esses dois exploradores? Por que um deles alcançou um sucesso espetacular em condições tão extremas, enquanto o outro não conseguiu nem mesmo sobreviver? São perguntas fascinantes, que servem de analogia ao nosso assunto como um todo. Aqui temos dois líderes, ambos em busca de uma realização extrema em um ambiente extremo. E o que acontece é que os líderes das 10X de nossa pesquisa agiram de modo como o de Amundsen, enquanto os líderes das organizações do grupo comparativo se comportaram de maneira muito semelhante à de Scott.

Amundsen e Scott alcançaram resultados drasticamente distintos não porque se viram diante de circunstâncias drasticamente distintas. Nos primeiros 34 dias das respectivas expedições, eles tiveram exatamente a mesma porção (56%) de dias de bom tempo em relação aos de mau tempo. Como ambos enfrentaram o mesmo ambiente no mesmo ano, com a mesma meta, as causas do sucesso de um e do fracasso do outro não podem ser atribuídos ao ambiente. Os dois alcançaram resultados distintos sobretudo porque apresentaram comportamentos muito diferentes.

Os 10X apresentam três comportamentos essenciais:

Disciplina fanática. Os 10X agem com extrema consistência em todos os aspectos: seus valores, metas, padrões de desempenho e métodos são profundamente consistentes.
Criatividade empírica. Diante das incertezas, os 10X não se voltam em primeiro lugar para outras pessoas, para a sabedoria convencional, mas para as evidências empíricas.
Paranoia produtiva. Os 10X mantêm hipervigilância e ficam bastante atentos às ameaças e às mudanças em seus ambientes, mesmo quando tudo vai bem.

Capítulo 3: A marcha das 20 milhas

Imagine-se em San Diego, Califórnia, com os pés mergulhados nas águas do Oceano Pacífico, olhando em direção à terra firme. Você está prestes a iniciar uma caminhada de 3 mil milhas de San Diego até o extremo do Maine.

No primeiro dia, caminha 20 milhas e consegue sair da cidade. No segundo, caminha outras 20 milhas. No terceiro, caminha mais 20 milhas, em direção ao calor do deserto. Você gostaria de descansar, ficar à sombra, mas anda mais 20 milhas e continua nesse ritmo.

Você não altera o ritmo: 20 milhas, 20 milhas, 20 milhas. Chega às planícies em meio a uma gloriosa primavera e poderia caminhar 40 ou 50 milhas num dia. No entanto, você mantém as 20 milhas diárias.

Agora imagine outra pessoa que começa a caminhada a seu lado no mesmo dia, em San Diego. O cara se empolga e faz 40 milhas. No outro dia, com calorão, espera o tempo arrefecer, e continua só no outro dia. Tenta compensar maus dias com acréscimo de milhas em dias de bom tempo. E assim, você que só faz 20 milhas ao dia, mas é constante, chega primeiro com folga ao Maine.

Quando John Brown se tornou CEO da Stryker, empresa de tecnologia médica, em 1977, estabeleceu deliberadamente um benchmark de desempenho para impulsionar um progresso consistente: a empresa deveria atingir um crescimento de 20% em seu lucro líquido todos os anos. Isso era mais do que um mero alvo, um desejo, uma esperança, um sonho ou uma visão. Era a “lei”, nas palavras do próprio Brown. Ele instilou “a lei” na cultura da companhia e transformou-a em um projeto de vida.

Desde o momento em que John Brown se tornou CEO da Stryker em 1977, até 1998 (quando seu comparativo direto, a USSC, desapareceu como companhia de capital aberto), com exceção de um ganho extraordinário em 1990, a empresa atingiu a meta de sua marcha de 20 milhas em mais de 90% do tempo.

Os líderes 10X criaram as próprias marchas das 20 milhas, adequadas a seus empreendimentos; não deixaram que as pressões externas decidissem por eles.

Capítulo 4: Primeiro balas de revólver, depois balas de canhão

A PSA tornou-se uma história de sucesso no setor aéreo norte-americano. Os clientes amavam aquela empresa alegre com seus aviões sorridentes, mas não era só isso: o modelo de negócio demonstrou ser muito lucrativo e com grande potencial de crescimento. Por isso, quando um grupo de empresários decidiu fundar uma nova companhia aérea no Texas, seu plano de negócios era bem simples: copiar a PSA.

“Não nos importamos de copiar uma operação como essa”, afirmou Lamar Muse, da Southwest Airlines, em 1971, referindo-se às visitas que ele e outros executivos da Southwest fizeram à PSA, enquanto montavam seus planos operacionais. A PSA recebeu a nova empresa texana em sua área de operações em San Diego e até lhe vendeu treinamento de voo e operacional. Isso pode parecer estranho, mas em um mundo pré-desregulamentação, com a Southwest restrita a operar no Texas, a PSA não seria ameaçada em seu grande mercado dentro do estado da Califórnia.

O case PSA/Southwest nos leva ao tema inovação no universo das empresas. Quando iniciamos nossa pesquisa, previmos que a inovação talvez fosse um fator diferencial importante para o sucesso das empresas 10X em ambientes instáveis, marcados por rápidas mudanças. Mas, então, como explicar o caso da PSA e da Southwest Airlines? Imagine nossa surpresa ao descobrir que a companhia que realmente inovou, a PSA, não mais existe como marca independente, apesar de ter criado um dos mais bem-sucedidos modelos de negócio para uma empresa aérea do século 20. E mais: a Southwest Airlines, um dos nossos cases mais queridos, praticamente não inovou nada na época de sua fundação.

De fato, se resolvêssemos sair por aí dizendo que “inovar é ruim”, poderíamos ser tachados justificadamente de idiotas. Mas não é esse nosso ponto, não estamos dizendo que a inovação não é importante. Todas as empresas que fazem parte deste estudo inovaram. O que estamos dizendo é que as 10X inovaram menos do que seria esperado, tanto em relação a seus setores como em relação a seus comparativos diretos; inovaram o suficiente para ter sucesso, mas de modo geral não foram as mais inovadoras.

Dosagem da inovação. Saber o montante de inovação necessário de inovação leva ao princípio “primeiro balas de revólver, depois balas de canhão”. Adotar esse princípio requer uma combinação de várias ações:

Dispare suas balas de revólver.

Avalie: as balas atingiram algum alvo?

Pondere: alguma das balas que você atirou com sucesso merece ser convertida em uma grande bala de canhão?

Converta: concentre seus recursos e atire uma bala de canhão, desde que bem calibrada.

Não dispare balas de canhão mal calibradas.

Aborte as balas que não demonstraram qualquer evidência de possível sucesso.

Capítulo 5: Liderar acima da linha da morte

David Breashears tinha reunido a melhor equipe de cinegrafistas alpinos do mundo. Queria fazer um filme ambientado no cume do Everest. Ele e os demais companheiros concordaram em determinado ponto da subida que as condições não eram nada boas. Decidiram que era melhor descer ao acampamento 3 e escalar com tempo mais favorável, com menos gente.

Breashears, na descida, cruzou com o guia Bob Hal. Este estranhou que Breashears estivesse descendo, pois o tempo não era de todo mau. Mas ele continuou descendo para ter mais calmaria. Ele cruzou também com Scott Fischer, que estava animado a subir com seu grupo de clientes aventureiros.

Quando Beashears viu Hall e Fischer novamente, 15 dias depois, a caminho de sua bem-sucedida filmagem com a IMAX no topo do Everest, ambos estavam mortos com os companheiros. Congelados no alto da montanha.

Lições da aventura do Everest. Os cases 10X são extremamente prudentes em sua maneira de abordar e administrar os riscos. Estão particularmente atentos a três categorias de risco:

Risco na linha da morte (que pode matar o empreendimento ou prejudicá-lo seriamente).
Risco assimétrico (no qual as desvantagens superam as vantagens).
Risco não controlável (que não pode ser controlado ou administrado).

Capítulo 6: Receita EMC

No início de 1979, Howard Putnam, então CEO da Southwest Airlines, se debatia com uma questão: “A transformação avassaladora provocada pela desregulamentação do setor vai exigir uma revolução na maneira de administrar nossa empresa?” O Airline Deregulamention Act de 1979, liberaria a concorrência, lançaria as companhias aéreas em uma acirrada batalha para conquistar mercados, provocaria guerras de preço, forçaria as empresas a cortar custos e levaria muitas delas à falência.

Putnam considerou os seguintes pontos: “A desregulamentação pode minar nosso modelo de baixo custo?”, “Ameaça nossa cultura alto-astral, focada no funcionário?”, “Vai erodir o valor competitivo do retorno rápido em frente ao portão de embarque ou destruir a viabilidade de nosso sistema ponto a ponto?”, “Uma mudança radical em nosso ambiente nos obriga a infligir mudanças radicais em nós mesmos?”

Sua resposta a essas perguntas: “Faça a mesma coisa que você já sabe fazer muito bem”, disse, e faça-a “muitas e muitas vezes sempre da mesma maneira”.

Os dez pontos forjados por Putnam, na ocasião, formam uma receita EMC – um conjunto de práticas operacionais duradouras que cria uma fórmula de sucesso replicável e consistente. A sigla EMC significa Específico, Metódico e Consistente. Pode ser usada de várias maneiras: como adjetivo (“Vamos desenvolver um sistema EMC”), como substantivo (“O EMC diminui os riscos”) e até como verbo (“Vamos EMCear esse projeto”). Uma sólida receita EMC é o código operacional capaz de transformar os conceitos e estratégia em realidade, ou seja, é um conjunto de práticas mais permanente do que, por exemplo, táticas apenas. As táticas mudam de situação para situação, enquanto as práticas EMC podem durar décadas e se aplicar à ampla gama de circunstâncias.

Depois de conceberem suas receitas EMC, as empresas 10X só fizeram 15% de mudanças em média durante os respectivos períodos de análise (em comparação com uma média de 60% de mudanças pelas empresas do grupo comparativo). Mesmo assim, cada elemento de uma receita 10X permaneceu em vigor por mais de duas décadas, em média. Essa descoberta foi surpreendente, tendo em vista que todas as empresas que fizeram parte de nosso estudo tiveram de enfrentar rápidas mudanças e implacável incerteza.

Capítulo 7: O retorno sobre a sorte

Diante de muitas conceituações de sorte, construímos uma definição que nos permitisse um envolvimento mais direto com o tema e que nos ajudasse a identificar episódios de sorte específicos.

Definimos um episódio de sorte como aquele que passa em três testes:

1) Algum aspecto relevante do episódio acontece em grande parte ou na totalidade, independentemente das ações dos principais atores do empreendimento;

2) O episódio tem uma consequência (boa ou má) potencialmente significativa;

3) O episódio possui algum elemento de imprevisibilidade.

Com base na definição que criamos, identificamos e codificamos, de maneira sistemática, 230 episódios significativos de sorte, tanto para as empresas 10X como para seus comparativos diretos. Todas as empresas tiveram boa sorte e má sorte, pois a sorte se manifesta muitas vezes. Mas será que a sorte tem um papel diferenciador, explanatório ou definitivo na criação de sucesso 10X?

Para chegar ao fundo dessa questão, olhamos o tema com múltiplas lentes. Para começar, avaliamos se os cases 10X tiveram substancialmente mais boa sorte do que seus comparativos diretos. Como regra geral, a resposta foi “não”. A média das empresas 10X foi de sete episódios significativos de boa sorte, enquanto seus comparativos diretos registraram a média de oito episódios significativos de boa sorte ao longo do período analisado. Não houve, portanto, qualquer evidência de que os cases 10X tiveram um número substancialmente maior de episódios de boa sorte do que seus comparativos diretos.

A verdadeira diferença entre as empresas 10X e seus comparativos diretos não foi a sorte em si, e sim o que elas fizeram com a sorte que tiveram.