Execution: The Discipline of Getting Things Done

Os autores revelam que realizações bem-sucedidas resultaram da prática voltada para a execução: unir pessoas, estratégias e operações.

Autores: Larry Bossidy e Ram Charan

Ideias centrais:

1 – Julgar a inteligência de uma pessoa é fácil para aqueles que contratam e promovem os outros; difícil é pesquisar e medir seu conhecimento sobre como fazer as coisas acontecerem, principalmente quando muitas pessoas trabalham juntas.

2 – Às vezes, os líderes negam a realidade. Quando pedimos para descreverem os pontos fortes e fracos de suas empresas, geralmente descrevem os pontos fortes muito bem, mas não são tão bons para identificar os pontos fracos.

3 – Um líder que diz “Tenho dez prioridades” não sabe o que está falando. Ele próprio não sabe quais são as coisas mais importantes. Número pequeno de prioridades realistas influenciam o desempenho geral da organização.

4 – A informalidade é fundamental para que haja franqueza. Era uma das máximas de Jack Welch. A formalidade impede o diálogo; a informalidade encoraja-o. As conversas e apresentações formais abrem pouco espaço para o debate. O diálogo informal é aberto. Convida a perguntas, encoraja a espontaneidade e o pensamento crítico.

5 – O trabalho que um líder nunca deve delegar é escolher as pessoas certas para o cargo certo. A Dell ultrapassou a Compaq, uma empresa muito maior, porque Michael Dell se esforçou muito na seleção de pessoas que entendiam como executar seu modelo de negócios irrepreensivelmente.

6 – A estratégia no nível corporativo analisa o mix de negócios e decide sobre o que mudar para obter o melhor retorno sustentável. Por exemplo, a GE saiu do negócio aeroespacial no fim do governo Reagan. Jack Welch aplicou os recursos em qualquer outro setor mais rentável.

7 – A estratégia define onde um negócio quer ir, e o processo de seleção das pessoas define quem vai fazer o negócio chegar lá. O plano operacional indica o caminho a seguir. Decompõe o resultado de longo prazo em metas de curto prazo.

Sobre os autores:

Larry Bossidy teve uma longa e excepcional carreira na General Electric e transformou a AlliedSignal numa das empresas mais admiradas no mundo. Assumiu a Honeywell, depois de sua fusão com a AlliedSignal. Deixou a empresa em 2001 e voltou como presidente do conselho e CEO da Honeywell em julho de 2001.

Ram Charan é um consultor altamente conceituado por CEOs e executivos de alto escalão. É autor de vários livros e foi professor na Harvard Business School e na Kellog School da Universidade de Northwestern.

Introdução:

A capacidade de executar ajudará você, como líder da empresa, a escolher uma estratégia mais consistente. Na realidade, você não consegue elaborar uma estratégia adequada se não tiver certeza de que sua empresa tem ou pode conseguir o que é necessário para executá-la, incluindo os recursos e as pessoas certas. Os líderes em uma cultura de execução elaboram estratégias que são mais roteiros do que fórmulas rígidas endeusadas em grandes livros de planejamento. Dessa forma, esses podem responder rapidamente quando o inesperado acontece. Suas estratégias são elaboradas para serem implementadas.

A execução acompanha tudo. Ela permite que você veja o que está acontecendo em seu setor. É o melhor meio de mudança e transição – melhor do que a cultura, melhor do que a filosofia. As empresas voltadas para a execução mudam mais rápido do que as outras, pois estão mais perto da situação.

PARTE I – Por que é necessário saber executar

Capítulo 1 – A lacuna que ninguém conhece

Essa história é típica da lacuna que ninguém conhece. É sintomática do maior problema que as empresas enfrentam atualmente. Elas são publicadas quase diariamente na imprensa e falam sobre empresas que deveriam ter se saído bem, mas não conseguiram: Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox e muitas outras.

Os líderes de todas as empresas listadas anteriormente eram muito bem-vistos quando foram escolhidos para a posição e pareciam ter todas as qualificações necessárias. Mas todos perderam o emprego porque não cumpriram aquilo que prometeram. Somente em 2000, 40 CEOs das duzentas maiores empresas da lista da Fortune 500 foram afastados – não se retiraram por vontade própria, mas foram demitidos ou forçados a se aposentar. Quando 20% dos mais importantes líderes empresariais dos Estados Unidos perdem o emprego, alguma coisa está nitidamente errada.

O sistema de encomenda economiza tempo em todo o ciclo, do pedido à entrega. A Dell é capaz de entregar um computador em uma semana ou menos depois da solicitação do pedido. Esse sistema diminui o estoque em ambas as extremidades do pipeline, na entrada e na saída. Também permite que os clientes da Dell tenham acesso às últimas inovações tecnológicas com mais frequência do que os clientes de seus concorrentes.

Fazer sob encomenda melhora o giro do estoque, que aumenta a velocidade do ativo, um dos componentes mais depreciados quando se quer ganhar dinheiro. A velocidade é relação entre o dinheiro das vendas/ativos líquidos alocados no negócio que, na definição mais comum, inclui a fábrica e o equipamento, o estoque e as contas a receber menos as contas a pagar. Uma melhor velocidade melhora a produtividade e reduz o capital de giro. Também melhora o fluxo da caixa, a força vital de qualquer negócio, e pode ajudar a melhorar as margens, a receita e a participação do mercado.

Uma organização somente pode executar se o líder estiver comprometido com a empresa de corpo e alma. Liderar é muito mais do que pensar alto ou conversar informalmente com os investidores e com os legisladores, embora isso seja parte do trabalho. O líder precisa estar envolvido pessoal e profundamente no negócio. A Execução requer um entendimento abrangente do negócio, de seu pessoal e de seu ambiente.

Capítulo 2 – A diferença na execução

Julgar a inteligência de uma pessoa é fácil para aqueles que contratam e promovem os outros; difícil é pesquisar o histórico de alguém e medir seu conhecimento sobre como fazer as coisas acontecerem, particularmente quando o desempenho é resultado de muitas pessoas trabalhando juntas. Os conceituadores articulados e inteligentes não entendem necessariamente como executar. Muitos não compreendem o que precisa ser feito para converter uma visão em tarefas específicas, pois seu pensamento de alto nível é muito amplo. Eles não levam as coisas adiante e fazem acontecer; os detalhes os aborrecem. Eles não cristalizam o pensamento ou preveem os obstáculos. Não sabem como escolher as pessoas com habilidade para executar. Sua falta de envolvimento os priva de um julgamento consistente sobre as pessoas, o que só se adquire com a prática.

Como muitos CEOs, Joe acreditava que era trabalho do diretor de produção fazer mais perguntas e tarefa do vice-presidente executivo certificar-se de que fossem feitas. Mas Joe não havia escolhido as pessoas certas para os cargos certos. Nenhum dos dois tratava muito da execução. O vice-presidente executivo era um “batedor de cartão”, que mudava de emprego a cada três anos. O diretor de produção era um homem muito inteligente da área financeira, que veio de uma empresa de consultoria e era visto como um candidato com alto potencial para suceder o CEO em cinco anos. Mas não entendia nada de operações e era uma pessoa de difícil trato. Os gerentes da fábrica que se reportavam a ele não o respeitavam.

A nova estrutura era mais do que uma forma de dividir a empresa de acordo com os mercados. Foi desenhada de modo que a EDS pudesse alavancar totalmente seu capital intelectual pela primeira vez, estimulando as pessoas de todas as partes da organização a oferecer soluções para seus clientes. A colaboração entre as linhas de negócios permitiu que a EDS levasse para cada cliente uma proposta de valor baseada na sua capacidade total, de ponta a ponta – desde consultoria em estratégia de negócios até redesenho de processo e gerenciamento para web hosting. Não funcionaria a menos que as pessoas das antigas unidades de negócios aprendessem não apenas seu novo trabalho, mas também novas formas de trabalhar juntas.

A reestruturação radical foi bem-sucedida porque Brown colocou sua execução na mão de pessoas que teriam de fazer com que ela funcionasse.

PARTE II – Os elementos da execução

Capítulo 3 – Elemento 1: Os sete comportamentos essenciais do líder

Os sete comportamentos citados são os seguintes:

Conheça seu pessoal e sua empresa.
Insista no realismo.
Estabeleça metas e prioridades claras.
Conclua o que foi planejado.
Recompense quem faz.
Amplie a habilidade das pessoas pela orientação.
Conheça a si próprio.

Às vezes, os líderes negam a realidade. Quando pedimos para eles descreverem os pontos fortes e fracos de suas empresas, geralmente descrevem os pontos fortes muito bem, mas não são tão bons para identificar os pontos fracos. E quando perguntamos o que eles pretendem fazer em relação aos pontos fracos, a resposta raramente é clara ou coerente. Eles dizem: “Temos de atingir nossas metas financeiras”. Bem, é claro que teremos de atingir nossas metas; a questão é como fazer isso.

Primeiramente, qualquer pessoa que pense segundo a lógica de um negócio verá que focar três ou quatro prioridades produzirá os melhores resultados a partir dos recursos disponíveis. Em segundo lugar, as pessoas em organizações contemporâneas precisam de um pequeno número de prioridades claras para executar bem.

Um líder que diz “Tenho dez prioridades” não sabe o que está falando. Ele próprio não sabe quais são as coisas mais importantes. Você precisa ter poucas prioridades realistas que influenciam o desempenho geral da organização.

Capítulo 4 – Elemento 2: Criando o modelo para a mudança cultural

A maioria das iniciativas de mudança cultural fracassa porque não está ligada à melhoria dos resultados dos negócios. As ideias e ferramentas sobre mudança cultural são vagas e desconectadas da realidade estratégica e operacional. Para mudar a cultura de um negócio, você precisa de um conjunto de processos – mecanismos operacionais sociais – que mude as crenças e o comportamento das pessoas de forma a torná-las mais diretamente ligadas aos resultados finais.

Ram Charam diz: “Em minha carreira como consultor de grandes empresas e de seus líderes, testemunhei muitas ocasiões, até mesmo nos níveis mais altos da organização, em que o silêncio impera, e a falta de conclusão dos temas leva a falsas decisões. São ‘falsas’ porque elas, no final, não são concretizadas por causa de fatores não declarados ou por inação. Esses exemplos de indecisão têm uma semelhança familiar, uma falha nas intenções pessoais que se supõe produza resultados. As pessoas encarregadas de chegar a uma decisão e agir não conseguem se relacionar e se envolver umas com as outras. Intimidadas pela dinâmica de grupo da hierarquia e limitadas pela formalidade e falta de confiança, manifestam-se de forma desajeitada e sem convicção. Sem comprometer-se emocionalmente, as pessoas que devem realizar o plano não agem com decisão.”

A informalidade é fundamental para que haja franqueza. Era uma das máximas de Jack Welch. A formalidade impede o diálogo; a informalidade encoraja-o. As conversas e apresentações formais abrem pouco espaço para o debate. Sugerem que tudo tem um script e é predeterminado. O diálogo informal é aberto. Convida a perguntas, encoraja a espontaneidade e o pensamento crítico. Numa reunião em ambiente hierárquico e formal, uma pessoa poderosa pode acabar matando uma boa ideia. Mas a informalidade encoraja as pessoas a testar seu modo de pensar, a experimentar e a checar a validade de suas ideias. Possibilita que elas corram riscos entre os colegas, chefes e subordinados.

Capítulo 5 – Elemento 3: O trabalho que nenhum líder deve delegar – ter as pessoas certas no lugar certo

Em função das muitas coisas que as empresas não conseguem controlar, desde a situação econômica incerta até as ações imprevistas dos concorrentes, você acharia que elas prestam muita atenção no que podem controlar, como na qualidade de seu pessoal, principalmente aqueles da equipe de liderança. As pessoas de uma organização são o recurso mais confiável para gerar resultados excelentes ano após ano. Suas opiniões, experiências e habilidades são o que dita a diferença entre sucesso e fracasso.

A Dell ultrapassou a Compaq, uma empresa muito maior, porque Michael Dell se esforçou muito para ter as pessoas certas nos cargos certos, ter pessoas que entendiam como executar seu modelo de negócios irrepreensivelmente. A Nokia, um player pouco expressivo no mercado de telefonia celular no começo da década de 1990, tornou-se líder global por causa de seu pessoal. Sob a liderança do CEO Jorma Ollila, que tinha vindo de um banco para comandar a empresa diversificada, a Nokia adotou a tecnologia digital antes da Motorola, que era a empresa dominante.

Larry Bossidy diz: “Não se atinge um nível de excelência por acaso. Eu dediquei o que algumas pessoas consideravam uma quantidade excessiva de tempo e de energia emocional para contratar, propiciar as experiências certas e desenvolver líderes. Entre 30% e 40% do meu dia nos primeiros dois anos e 20% posteriormente. Em se tratando de um CEO, é uma quantidade considerável de tempo a ser dedicada a uma só tarefa, mas estou convencido de que isso contribuiu muito para o sucesso da AlliedSignal.”

“Avaliei não apenas meus subordinados diretos, mas também os subordinados diretos dos subordinados diretos e às vezes chegava até os níveis mais baixos da organização. Nos três primeiros anos de AlliedSignal, entrevistei pessoalmente muitos dos 300 novos funcionários com MBA que contratamos, os quais considero nossos futuros líderes.”

PARTE III – Os três processos-chave da execução

Capítulo 6 – O processo de pessoal: unindo estratégia e operações

A avaliação de talentos é o principal Mecanismo Operacional Social do processo de pessoal. Na Honeywell, essas revisões são chamadas de Avaliação de Recursos Gerenciais (ARGs). Acontecem na primavera e no outono por dois dias, entre as sessões de estratégia e de operações. São realizadas em toda a organização, começando nos níveis mais altos feita pelo CEO, e nas unidades de negócios, pelos gerentes-gerais. Elas avaliam as pessoas nos cargos atuais e as que estão disponíveis para sucedê-las. Identificam pessoas que devem ser transferidas no ano seguinte por causa de seu potencial. A avaliação de talentos também analisa pessoas que não estão se saindo bem e debate alternativas. Será que a orientação irá ajudá-las ou estão na função errada?

Os líderes têm de mostrar que existem candidatos de reserva para substituir os que vão ser transferidos ou sair da empresa. Além de observar o desempenho individual, a avaliação de talentos também analisa a estrutura da organização, o desenvolvimento geral de talentos e as lacunas de desempenho que a organização precisa preencher para executar sua estratégia.

Larry Bossidy: “O fracasso não significa que são más pessoas. Apenas significa que não estão tendo um desempenho à altura do que é essencial para o sucesso da empresa. E você lida com elas de maneira rápida e justa. Por exemplo, Rob era um bom homem da manufatura e nós o promovemos a gerente de fábrica. Mas, depois de um ano, ficou claro que ele não estava à altura da tarefa. Ele não deu jeito em uma estrutura de custos inchada e não preencheu cargos essenciais na área de operações com a agilidade necessária. Tivemos de decidir o que fazer com ele. Não queríamos dispensar Rob, ele era tecnicamente bom e uma boa pessoa. Então, concordamos em dar a ele um cargo diferente no qual pensávamos que ele pudesse se sair bem e ver qual seria seu próximo passo. Fizemos isso, e ele ainda está lá.”

Os cargos críticos não são necessariamente os de alto nível. “Eles podem estar quatro níveis abaixo”, diz Mike Tucker, vice-presidente sênior de RH da Baxter. “Por exemplo, pode ser alguém que lidera um experimento químico e um produto cuja aprovação é fundamental para sua estratégia nos próximos três anos. Nós diremos: ’Ok’, baseado no lugar em que a especialidade renal estiver nos próximos três anos, quais as principais coisas que a estratégia precisa produzir e quais cargos são cruciais para executá-las?’ Então, avaliamos a pessoa que está no cargo e o conjunto de habilidades necessário. A lógica aqui é que, se você tem cargos que são fundamentais para a execução da estratégia nos próximos três a cinco anos, precisamos das melhores pessoas para ocupá-los. Elas devem ser identificadas agora, já que os cargos são tão importantes para nós que não podemos esperar e desenvolver alguém para ocupá-los.”

Isso força os executivos a analisar profundamente e identificar quais são os cargos-chave.

Capítulo 7 – O processo da estratégia: unindo pessoas e operações

Um plano estratégico moderno deve ser um plano de ação no qual os líderes da empresa podem basear-se para atingir seus objetivos. Ao criá-lo, você, como líder, tem de perguntar se e como sua organização pode fazer as coisas necessárias para atingir seus objetivos. O desenvolvimento de tal plano começa com a identificação e definição das questões-chave que estão por trás da estratégia. Como sua empresa está posicionada no contexto do ambiente empresarial, incluindo suas oportunidades e ameaças do mercado, e suas vantagens e desvantagens competitivas? Uma vez que você tenha elaborado o plano, precisa perguntar: Qual a qualidade das premissas das quais o plano depende? Quais são os pontos positivos e negativos das alternativas? A empresa tem as habilidades para executar o plano? O que você precisa fazer a curto e médio prazos para o plano funcionar a longo prazo? Você pode adaptar o plano às mudanças rápidas no ambiente empresarial?

A estratégia no nível corporativo analisa o mix de negócios e toma decisões sobre se ele deve mudar para obter o melhor retorno sustentável sobre o capital da empresa. Por exemplo, a GE saiu do negócio aeroespacial quando o governo do presidente Reagan acabou, antecipando o declínio relativo nos gastos com defesa e uma rápida consolidação do setor. Jack Welch achava que os recursos financeiros e administrativos dariam mais retorno em qualquer outro setor. Agrega-se valor estratégico também por meio de iniciativas para melhoria do desempenho de toda a empresa, como Seis Sigma, digitalização e implementação de um bom processo de pessoal. O celebrado processo de pessoal da GE começou com uma iniciativa de Jack Welch para os recursos humanos encontrarem uma forma sistemática de avaliar talentos que ajudassem a desenvolver futuros líderes.

Capítulo 8 – Como fazer uma revisão da estratégia

Talvez você já tenha sentado para fazer uma ou duas revisões de estratégia como esta: os participantes se reúnem, o pessoal de planejamento traz um relatório grande e espesso que eles montaram e passam página por página, numa forma expositiva, deixando pouco espaço para perguntas. O CEO fará algumas perguntas, com certeza. Em geral, ele foi preparado pelo pessoal do planejamento de modo que pode mostrar que entende do assunto (e talvez ainda consiga pegar algumas pessoas). As pessoas lutam para ficar acordadas durante o ritual mortal. No final de quatro horas, houve pouca ou nenhuma discussão construtiva e quase nenhuma decisão sobre quais ações farão o negócio progredir.

Isso não é forma de executar. A revisão de estratégia da unidade de negócios é o principal Mecanismo Operacional Social do processo de estratégia. É o penúltimo campo para testar e validar a estratégia, a última chance de conseguir que as coisas fiquem certas antes de o plano enfrentar o teste final do mundo real. Como tal, precisa ser inclusivo e interativo: deve delinear um debate sólido, conduzido dentro do diálogo consistente de uma cultura de execução, com todos os participantes-chave presentes e falando o que pensam.

Fazendo o acompanhamento. No final da revisão estratégica, escreva uma carta para cada um dos líderes para solidificar e confirmar os acordos que foram feitos. A seguir cito um exemplo da carta que líderes das unidades de negócios recebiam na AlliedSignal e que recebem hoje na Honeywell:

Para: Jene Smith. De: Larry Bossidy.

Assunto: Revisão do Plano Estratégico dos sistemas X. Aqui vão alguns comentários:

Devemos reconhecer que somos um alvo para nossos concorrentes. Você deve pensar sobre como podemos atacar a nós mesmos se fôssemos nossos concorrentes. São empresas muito competentes, e não podemos ser complacentes. Lembre-se, muitas empresas cuja posição de mercado excepcional decai são batidas em custos ou em tecnologias. Devemos estar preparados para competir em ambas as frentes.
Obviamente, não podemos financiar todos os projetos desse plano. Você tem de priorizar suas oportunidades e, para as oportunidades adicionais no final da lista, busque financiamento criativo, tais como programas de governo.
Precisamos melhorar nossa capacidade de produção antes de oferecer novos produtos. Embora tenhamos feito progressos, nossa taxa de entrega de peças ainda é inaceitável.
Mantenha o treinamento alto na lista de prioridades; torne-o o mais amplo possível.

Capítulo 9 – O processo de operações: unindo estratégia e pessoas

O processo de estratégia define aonde um negócio quer ir, e o processo de pessoal define quem vai fazer o negócio chegar lá. O plano operacional indica o caminho para essas pessoas. Ele decompõe o resultado de longo prazo em metas de curto prazo. Atingir as metas do aqui e agora faz com que as decisões sejam tomadas e integradas em toda a organização, tanto inicialmente quanto em resposta às mudanças nas condições do negócio. Ele dá realismo aos números. O plano operacional não está prevendo algo como: “Fizemos melhor do que no ano passado”. Tal previsão olha no espelho retrovisor para estabelecer as metas; um plano operacional olha para a frente, para os “comos”.

O plano operacional começa com a identificação das principais metas, receitas, margem operacional, fluxo de caixa, produtividade, participação de mercado etc. Os detalhes variam de uma unidade para outra, mas o mais importante é que eles fornecem um resumo de uma página, com foco nas coisas que vão impulsionar a melhoria do resultado. Estes são estabelecidos de fora para dentro e de cima para baixo. De fora para dentro significa que esses números têm de refletir tanto o ambiente econômico como o competitivo e que os investidores precisam ver para concluir que vale mais ter suas ações do que as de seus concorrentes. De cima para baixo significa que as metas são também estabelecidas a partir do todo para a parte, isto é, para o negócio como um todo, com subconjuntos para seus vários componentes. Um número muito grande de empresas faz isso ao contrário, usando o processo orçamentário para obter planos aos vários níveis de cada negócio e depois os reunir num todo. Nisso perdem muitos esforços, já que os números têm de ser refeitos várias vezes quando as pessoas os negociam.